七个策略应对企业实施ERP过程中的六个瓶颈

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所属分类:ERP

2002年春天以来,国内的ERP市场火了起来。传统企业用户们对ERP软件动心了,倾其所有,上马ERP。经过了艰苦的等待之后,企盼的金色秋天到来了吗?至少目前来看大多数企业还没有到来。为什么会这样呢?我想许多实施ERP的企业都在思考这样一个看似简单其实很复杂的问题。

  一、企业实施ERP的背景以及效果

  在当今社会这个竞争激烈的大市场中,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品,但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料,实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,资金周转很慢;许多公司要用6~13个星期的时间,才能计算出所需要的物料量,所以订货周期只能为6~13个星期;订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同,没有一个是肯定的;财务部门不相信仓库部门的数据,不以它来计算制造成本,等等。不能否认,以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题,然而,针对这一现象,我们又能有什么有效的办法来解决它呢?

  事实上,在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候,国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场,并随着时间的推移,ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。从国内的情况来看,中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%,而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件),市场销售额达到了4.2亿元。据统计,目前中国注册企业约有一千一百万家,其中10%为大型企业,在南方企业中,约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划,但中小型企业较少,而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。由以上的数字可以看出,ERP在中国已经掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。

  二、企业实施ERP效果不佳的原因分析

  ERP(从MRP II算起)在中国“着陆”正好20个年头了。这20年来,企业界(实施了或想要实施的)、软件供应商及软件实施者、学术界(研究或教育)、管理(政府或主管)部门一直没有停止过对它(先是MRPII,后是ERP)的评说。评论或争论的焦点是,为什么它的成功率不高和未能达到企业期望的目标。在我国,ERP成功率不高已是个不争的事实。据有关统计资料介绍,早期安装MRP II约1000套,花了80亿元,算是交了学费。近今年实施的,普遍反映效果也不理想。其表现在ERP的应用数量、应用周期、应用范围、应用绩效和应用水平等方面。那么问题到底出在哪里,怎样才能提高ERP应用成功率,努力实现我国企业管理水平的跨越式发展,进而推动我国企业管理现代化进程,确保国民经济可持续发展呢?下面,我们就从ERP软件本身和企业自身两个角度进行剖析,希望能给大家提供一点参考。

  (一)从ERP软件本身来看:我国ERP软件整体上还不成熟。

  软件的成熟性,是软件商业化的基础。根据国际上的一项研究表明:ERP项目70%以上都不成功,而且成本平均超预算240%,安装时间超预计178%。目前我国实施ERP的成功率不足30%,七成的实施单位依然处在交学费的阶段,多数企业应用ERP后,其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新;以致在过去20年,中国80亿元的投入,大多打了水漂。这表明:ERP软件就整体而言,并未完全成熟。这种不成熟性,突出表现在以下方面:首先,功能可用性不足,平均只能达到预期功能的50%左右;其次,调试周期过长,当前ERP软件的平均调试周期在18个月到31个月;第三,软件自身缺陷过多;第四,项目成本是隐性增长的黑洞,实践告诉我们,ERP项目的实施成本,可能是软件价格的三到五倍。

  ERP是好东西,因为它是先进管理思想的结晶。但中国的中小企业应该以审慎的观点看待它。“没有效果就没有真实”,一个观念的真实与否,只能看它的效果。没有结果,就没有思想,如果它有效,它就是真实的。在企业实施ERP方面,我一贯持这样的观点:“实用才是硬道理!”那么,到底什么样的信息化才叫实用的信息化呢?一般认为,实用的信息化方案应该具备以下几点:(1)软件要解决企业最迫切的矛盾。举个例子,比如一个企业规模不足十人,买一套财务软件理理账目就可以了,我们却想长远打算,上一套系统既管钱又管货,还兼顾到客户和业务流程,如果做到了标本兼治,但忘记了轻重缓急的原则就不对了。(2)软件要易学易用。ERP软件应该成为我们的管理工具,要帮助我们简化流程,而不是增加我们的工作量。所以一套真正易学易用的软件是必须的。(3)选择的ERP软件应该经过时间和用户的检验。购买普通商品的消费经验告诉我们,在做选择的时候,我们认可的是历史悠久的著名品牌的产品。为什么?这样的产品经过了时间和广大用户的检验。管理软件也不能脱离这个规律。(4)系统要有安全和升级保证。这要考察厂商是投机主义、短线政策还是一个要做事业的企业。因为一个生命期很短的供应商无法保证对自己的产品进行持续的升级服务。

  另外,我国ERP软件市场环境的不规范也是一个很重要的原因。ERP软件的成熟和发展,需要一个良好的市场环境,这个市场应该有充足的信息资源;有明确的交易主体;有完善的交易规则;有不断健全的法制建设;有纵横交错的网络营销体系;有相关的配套服务规程。建设这样一个营销市场体系,是一项复杂的、庞大的系统工程,不可能很短时间完成。需要一个体系化了的、完善的、健康的、功能齐全的市场。应该说,目前我国尚没有形成一个ERP项目上马和实施的宽松的、规范的市场环境。

  (二)从企业自身角度分析

  我国企业实施ERP成功率不高的主要原因,归根到底,还在于企业,因为毕竟企业是实施ERP的主体和核心。ERP成功率不高的原因,从企业自身的角度分析主要有如下几点:

  1.企业缺乏对ERP本质的正确认识。

  至今,许多企业对ERP的本质认识尚模糊不清。认清ERP到底是什么,这很重要。ERP到底是什么?首先,ERP是关于企业资源(人、财、物、金、信息等)的集成管理系统,是关于实现企业资源优化的理念、知识、程序和方法,是实现企业管理的一种理想模式或平台。其次,ERP不是一般意义上的信息技术。ERP虽然形式上也有一般的信息的处理过程或功能,但ERP归根到底是按预定环境与条件人为设定预先编制好的计算机程序,执行着许多人们(设计者)赋予的“管理功能”。该系统,关注企业内部资源从投入到产出的流程,即人力、机器、材料、能源、资金、信息和时间等的最有效集成、“管理”,最终表现为对市场响应时间的节省,同时也表现出对管理过程的干预,产生相应的效果。

  2.企业对自身应用ERP的目的不清楚。

  可能无一例外,企业应用ERP的初衷,都是想借此来提高自己企业的管理水平和经济效益。这个愿望是好的,可现实是单就ERP本身来说,它的初衷不是直接来达到这个目的的。ERP是为了辅助、支持具备先进管理理念、生产模式、健全、完整管理体系的企业,达到不断保持与获得竞争优势的工具或手段。

  我们知道,ERP是按照工业工程的思想和先进制造模式编制的程序化语言,它提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架、平台,但能否达到这个理想的境界则完全取决于企业;如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件,就不能简单地取得相同的效果。现在,我国企业在生产、组织、管理、文化诸多方面都存在着明显的欠缺,首先就要进行某些变革。

  同时,要使ERP实施真正成功,就必须要有一个明确、清楚、明白易懂、能进行交流和衡量的目标。令人遗憾的是,很少有企业能有较明确的目的和目标。如果有的话,可能是降低库存、提高竞争力、提高运作效率等一些笼统、零星、难以度量的良好愿景;而不是有关企业战略计划及其量化了的管理目标。

  3.企业对ERP的实施过程组织不力

  我国多数企业将实施ERP视为“信息化建设”。因此,顺理成章地将项目交给了企业内部“信息办”或“信息中心”主办。信息办由于有较多的计算机和网络知识的人员,对硬件和网络实施比较容易;但是,他们的弱势在于对企业物资、生产、管理和财务专业知识、实际运作能力的匮乏,更缺乏这方面的实践和经验,同时也缺少必要的权威,很难有效地组织与调动各部门。他们往往只能在信息技术领域施展才能并保证系统开通起来,很难保证系统成功地运转和达到预定目标。这一点,众多项目的实践,已经得到了验证。

  4.企业内部的变革跟不上ERP实施的步伐。

  在中国,企业所有制和体制的多样化,管理方法、水平相差极大。管理粗犷、浪费资源、反应迟钝、缺少规范化和定量化,中国企业的通病一直没有得到根治。中国企业,总体水平都不高,难以适应当今竞争环境的要求,也难以适应“信息化带动工业化”的要求。从根本上来讲,要提高企业管理水平和适应现代市场竞争的需要,当前最迫切的是:“转变观念,重构组织、转变(生产和管理)方式、营造文化”。企业管理重要的是要精益化、价值化、定量化、民主化、透明化。

  5.企业内部人员的配合程度将对ERP的实施产生很大影响

  企业应用ERP时,设想较多的是如何充分利用信息和如何有效的利用好实体资源,却忽视了系统中最重要的资源人。他们的情绪、意志、欲望、需求才是真正系统能否成功、可靠运行的决定因素。ERP是各种企业管理概念、方法、程序的整合的集成软件,没有也无法考虑人的影响因素。在实施ERP时,考虑技术层面较多,对管理因素,特别是人的影响因素考虑的很少。许多人只知道“一把手工程”,却忘记了广大中层干部和一般员工。他们的理解、参与、热情、努力和沟通,才是真正的中坚力量。

  6.企业数据库的建设情况。

  齐全、准确的数据是ERP成功运行并达到预定目标的前提。ERP能很诚实、不知疲倦地工作,但是它还不能像人那样会分析、识别、输入给它数据的真与伪。就是说,ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令,处理(包括储存)指定的信息,但不能加工(鉴别和转换)它们。因此,数据不准,经过ERP处理后仍旧不准。这就是人们常说的“信息垃圾”或“垃圾信息”。但是,我国目前企业无论是大企业还是小企业,基础管理数据不全、不准,是普遍现象。

  三、企业如何恰当实施ERP系统

  在我们具体实施ERP系统以前,我们需要明确的是ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目,成功与否受到诸多因素的影响,从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识,建立一套行之有效的风险管理机制,从而提高ERP系统的实施成功率,最终提高企业的管理水平。主要可以从以下几点着手努力:

  (一)明确企业推广应用ERP的真正目的所在

  ERP是一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。推广应用ERP的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上,尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌,进而建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式。应用ERP,一定要努力实现我国企业管理水平的跨越式发展,进而推动我国企业管理现代化进程,加快我国工业化进程,确保国民经济可持续发展。因此,从本质上看,ERP项目是一个企业管理系统工程,而不仅仅停留在表面上视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。这个根本目的和基本思想必须始终贯穿于ERP应用全过程。

  (二)项目实施一定要立足于企业管理创新

  一方面,应用ERP将极大地提高企业生产力和竞争力,而保持与进一步提高生产力和竞争力则要靠管理;另一方面,应用ERP必将不同程度的涉及到企业的全员素质、经营战略、管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程和组织结构等等。此时,如果没有一个科学、规范和严格的企业管理,非但ERP应用难以顺利进行,其应用成果也不能得以有效的巩固。因此,我们在ERP应用过程中,必须结合我国目前尚未实现工业化,且大多数企业又长期处于传统、粗放管理的实际状况,一定要立足于企业管理创新,并把两者有机地结合起来,相辅相成,互为作用。

  (三)加强以人为本的管理工作

  努力提高企业全员知识水平,充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性,积极营造人与企业一起成长,共同发展的良好环境,是现代企业管理的新理论,也是企业生存与发展之本。因此,企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作,建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制,把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来,促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来,并能为ERP应用,乃至企业的生存与发展尽职尽责。

  (四)重视知识资源的开发利用

  在新经济时代,知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人,其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力,最终决定着企业能否可持续发展。因此,企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

  (五)确保基础数据的准确性和时效性

  企业应用ERP需要大量的基础数据。然而,实际应用中这些数据的准确性和时效性普遍较差,这一方面深刻揭示了由于我国尚未实现工业化,且大多数企业又长期处于传统、粗放管理的实际状况所造成的我国目前企业管理水平低下,管理基础薄弱,急需提高的现实问题;另一方面也从一个侧面充分反映了广大企业和应用人员对基础数据的准确性和时效性与提高我国ERP应用成功率和企业管理水平的关系缺乏足够的认识。

  (六)建立工程项目管理体系和运作机制

  事实上,ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长和投资多等特点的企业管理系统工程。因此,企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发,建立健全工程项目管理体系和运作机制,确保ERP项目的成功实施。主要内容包括:制定明确、量化的ERP应用目标、进行ERP等现代科技知识的培训教育、引入企业管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展企业管理创新、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。

  (七)认真做好工程项目前期准备工作

  深入分析我国目前在ERP应用过程中出现的各种具有共性和普遍性的问题,在很大程度上与企业没有认真做好工程项目前期准备工作有着必然的关系。因此,企业在ERP应用过程中一定要按照客观规律,认真做好前期准备工作。其中,培训教育不能仅限于ERP原理和信息技术方面,而应把相关科学技术都包括进来;企业需求分析不是一个简单的问题归类,而应直接指出造成这些问题的根源所在,以便有针对性的去加以解决;业务流程重组要立足于根本性的思考和彻底的重组,也就是说要立足于企业管理创新,确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。

  总之,只有提高思想认识,转变思想观念,才能增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识,才能提高企业主体能力,发挥企业主体作用,才能从根本上提高ERP在我国应用的成功率。企业在具体推广应用ERP系统的过程中要始终铭记:ERP的成功实施要有的前提是:“3分的技术+7分的管理+12分的数据+20分的应用+100分的领导重视”,这样才是成功的重要所在。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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