ERP项目管理感悟

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所属分类:ERP

古今成大事业、大学问者,必经三种境界:“昨夜西风凋碧树,独上高楼,望断天涯路。”、“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴。”、“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”。后人归之为:知、行、得三境界。我想用它来比喻ERP项目实施所经历的心路历程倒也贴切。

  项目实施过程及成功经验,在我的另一篇文章:“天下大事做于细,从零实施ERP”中有详细叙述,这里我只想谈一下作为ERP项目经理,我个人的感悟和体会。不当之处,请批评指正。

  技术与管理。管理就是沟通,管理就是服务等等,只说对了一方面,却很难概括整体。很多搞技术的看不起搞管理的,认为技术是“硬功夫”,管理是打杂,谁都能干。其实,要管理的好,管理的妙,里面的学问大得很。技术是打固定靶,管理则是打飞靶。人形形色色,各有想法,要拢着一帮人做一件大事,里里外外、大大小小,谈何容易?管理就是在不断地寻求合理,但合理与否又不是固定的,因人、因事、因时空都不同,所以分寸很难拿捏。管理是一门平衡的艺术,它考验的是管理者综合的素质和能力。

  关系与人情。任何公司都有它独特的历史和文化。公司不大,每个人和老板的关系都不错,对位高权重,和领导私交甚厚的,要让他参与到项目中来,至少不能成为障碍。对这种人光靠行政手段是难以调动的。他们成为项目组成员,也会感到责无旁贷,我对其安排任务是名正言顺,他们可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人赶尽杀绝,因为小人总是躲在暗处。但八仙过海,各显神通,小人也有小人的用处。从老板的角度和从我们自己的角度看某些人,对“好”和“坏”的感觉是不同的。所以既要团结君子也团结小人,既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人,不管是否出于情愿。况且有人做“坏人”,领导才能做“好人”,而且领导必须要做“好人”。

  做人与做事。做事多靠能,做人多靠德。我觉得做事容易做人难,职位越高,做人比做事重要,因为他大多是通过做人来做事的。一个管理者,特别是一个领导者,“能”重要,“德”更重要。中国人最不喜欢被管,所以只是管和压不行,少用权,多用专业技能和人格魅力来领导,这样才能服众。职位越高,在老板心目中越重要,同样个人自由越大,责任也越大。在实践中,我感悟到:制度永远有管不到的地方,很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度,或者说是良心在做事,你不可能每时每刻盯着他。所以,要让下属心甘情愿、自觉主动地做事,就必须重视思想工作和人文关怀。要琢磨人的心理,把下属当成有丰富情感和多种需求的人,而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。

  借势和用人。ERP项目经理不可能事必躬亲,涉及的范围广了,一个人看不过来。所以,要学会借势和用人。借势为项目推进减少阻碍,因为“势”永远比“人”的力量大。借势就是要造成一种氛围,让别人明白上ERP是大势所趋,是老板的决策,抗拒不但徒劳而且还要受罚。作为ERP项目经理,我必须要想办法争取领导的支持,通过大会及厂报宣讲造势。势一旦造成,可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的长处,弥补自己知识或精力上的不足,以便抽出时间做更有生产力的事情。刘邦说:在帷幄中运筹划策,决胜欲千里之外,我不如张良;镇守国家,安抚百姓,供给军粮,畅通粮道,我不如萧何;用兵百万,战必胜,攻必克,我不如韩信。这三个人都是人中俊杰,我能任用他们,这是我取得天下的原因。所以,用对人、会用人,事情做得快,自己也轻松。

  听话和出活。人们都喜欢和自己相似的人,要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示,和领导的步调保持一致,这点非常重要。没有领导的信任和支持做不了事,也做不好事。领导的意图和指示从日常交谈,或者从他开会讲话和工作报告里获取。我觉得看下属主要看两点:听话、出活。在任何一个组织,不服从领导的,即使有才也不能要。你说东,他往西,能力越强,破坏力越大。光听话不出活那是奴才,也不能要。

  授权与汇报。项目管理侧重于计划和检查,中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持,让他们觉得自己是这个任务的主人,要让他知道要做什么,然后放手让他去做,这就够了。不要过多干预,除非有严重错误需要及时纠正。就象实施顾问当初告诫我的,项目经理如果我陷入业务和具体事务太深,就不能更多考虑明天的事,就不能很好地兼顾全面。很多人说忙顾不上或不习惯汇报,其实上级不但要结果,他同样想知道你的进度,他想有参与感和控制感。作为一个下属,要注意不要平时不沟通、不请示、不联络,事情结束了把结果一报了事。

  沟通与激励。沟通要注意“说什么”,而且要注意“怎么说”,关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。这个在要求别人配合自己工作时,我深有体会。每个人都有自己喜欢的沟通方式,如果找准对方的特点和喜好,往往会事半功倍。其实管理就是一对一的活动。最好的激励就是给他缺少的和想要的,对想干事的人给机会,对能干事的人给职位,对干成事的人给实惠。在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕,大家忙的焦头烂额,脾气都很急躁,稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。作为项目经理要善于鼓动和打气,及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。首先自己不能慌,然后积极想办法激励大家一起克服困难,一起体验成功。

  容忍与克制。企业的大小和老板的胸怀成正比,作为一个有修养的管理者,同样要心胸宽广,能够容人、容事,常言“容得下兄弟才能当大哥”。职位越高,越要善于隐藏自己的实力,不要急于显露,允许并且希望下属表现比你好,不要去打压他,因为他们做的好就是你的成就。一般情况下,下属之所以是下属,能力肯定不如你。你越训斥他越做不好,多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。曾经因为BOM进度缓慢,我严厉地批评或者说训斥了当时的BOM负责人,致使很长一段时间两人产生了隔阂。凡是人都爱听好话,所以不管某人有什么缺点,都不要去正面批评他。1次责备会让前面99次表扬失效,在接下来很长的工作时间内,几乎无法再赢得他的完全信任。

  兼听与偏信。屁股决定脑袋,在实际管理中,我深深地体会到所处位置不同,看问题真的不一样。我们通常站在自己立场想问题,而领导是统筹兼顾的,他有一个全盘的考虑。看到自己的下属有些做的不好的地方,反观自己同样作为别人的下属,就知道如何去做才好。我从一个被管理者到管理者,很多以前想不通的问题突然想通了。做领导要广开言路,正的听反的也听,还要亲自调查。比如,PMC有次向我反映总装和仓库的问题,当我深入了解时,和总装与仓库的说法不一样,原来之前他们有过芥蒂。我理解为何领导不急于回应和决定,就是有意拖延给自己一个缓冲,以便思考和判断。

  信息化只有起点,没有终点。项目完工后,项目组可以松散但不能撤消,建立经常联络机制,服务响应机制,负责系统维护、技术支持、员工培训等工作,让ERP系统发挥出最大作用,也为后续的信息化建设积蓄力量。要建立知识管理体系,把人和脑袋分开管理,实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。这样可以防止有“独门绝活”的员工耍横或要挟公司,分散了员工跳槽带来的风险,并有利更多新人的成长。

  经历了ERP选型、实施、上线的全过程,我收获的不仅是知识和技能,更重要的是人生经验和体会。今天把这些粗浅的感悟总结出来,希望对我们的实施顾问和客户有所帮助。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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