ERP项目实施前需求调研的五要素

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所属分类:ERP

需求调研在ERP项目中的作用,大家已经有目共识。但是,能够真正做好需求调研这项目工作的,是少之又少。需求调研本身就是个不小的项目,想用一两句话,就能说清楚如何做好需求调研,那是不可能的事情。笔者只是这里概括的指出,我们在进行需求调研的过程中,容易忽视、而本来应该关注的五个问题。希望能给大家以后的需求调研工作中,有所帮助。

  一、关注“客户所关注的问题”

  客户是上帝,这句至理名言永远不会过时。无论是ERP实施顾问,还是企业的ERP负责人,最终都是为企业所服务。所以,用户所关注的问题,也是顾问要关注的问题。只要把用户关注的问题解决了,用户就会拥戴你,你再去支配他们做比较复杂的任务时,他们也会欣然接受。

  攻心为上,不站而屈人之兵,说的就是这个道理。

  客户所关注的问题,无非是两类问题,一是他们现在正遇到的比较棘手的问题,二是他们认为比较有价值的问题。无论是哪一类问题,顾问若能把这些问题都解决好了,就能够抓住用户的心,让他们在最短的时间内,接受你,接受ERP项目。这真是作为一个空降的ERP顾问最关心的问题之一“如何快速的提高企业用户对你的信任度”。

  要做到这一点,一方面要跟用户进行深入的交流,让他们放开胸怀,诱导他们说出他们遇到的问题,想要达到的效果;另一方面,要能够对于他们提出的问题,马上给予可行的解决方案,并在下次的系统演示中,重点讲述他们提到的问题的解决方案。最后,若系统没有现成的解决方案,也要跟客户沟通,看看有没有变通的方案。帮助客户分析其中的原因,若发现是用户操作流程不当,也要跟客户委婉的提出,并进行演示,让客户了解若换个流程,则会达到同样的效果,甚至比现在的操作更加省事,更加不会出错。若确实要进行二次开发的话,也要把这些需求的二次开发优先执行。

  二、关注“重点流程、主要业务”

  企业的流程有成百上千支,可是真正用到的,或者用的比较频繁的、能够给企业带来比较大价值的流程,不到其中的10%;企业经营中发生的业务也有不少,如销售、出货、生产、应收应付,又如库存盘点、报销、存货意外损失处理等,但是,企业经常发生的或者涉及到比较大的价值的业务,最多不超过其中的20%。这就是20/80规则。占有20%左右的业务或者流程给企业创造了80%以上的利润。

  无论是顾问,还是企业自身,精力都有限。无论是需求调研,还是ERP项目的范围,都不可能管到企业的方方面面,不然的话,会占用大量的时间精力,项目也会无限止的拖延下去。

  ERP顾问或者企业自身,在ERP项目调研时,至少是ERP项目的第一阶段,所需要关注的就是那20%的重点流程、主要业务。只要把这些流程、业务管控好了,就能给企业节省大量成本,创造不少的利润。从某种程度上来说,ERP项目就是成功了。

  若一开始,企业或者ERP顾问就事无巨细,眉毛胡子一把抓,那还不把企业弄的个鸡飞蛋打,不得安宁。因为员工的精力是有限的,你去管理企业一个小流程的话,如办公用品的请购采购流程,可能要付出成倍的人力物力,因为办公用品很散、不固定,而达到的效果呢,为企业操作的价值呢,又是少之又少,因为办公用品比其原材料等其他有价值的东西来说,是不值得一提的。

  所以,顾问在进行调研时,要明确哪些流程是企业经常用到的,哪些业务是企业经常发生的,并且要通过一定的工具或者经验,帮助企业判断哪些是有价值的流程与业务。如对于化工行业,有可能配方管理流程要比其他流程重要的多;又如食品行业,保质期、批号管理是必须的流程。

  总之,在ERP实施时,至少是在第一阶段实施时,无论是ERP顾问,还是企业,关注的这20%左右的流程与业务,其他80%的可以先旁边站站。

  三、关注“企业个性化的需求”

  管理最完善、制度最规范的企业,也难免有一些个性化的需求。根据业内行家统计,一般来说,一家企业的需求60%是大家共有的需求,20%是行业需求,企业的个性需求的比例为10%。但是,真是这10%,是企业和软件公司共同的心病,如何让这10%的需求能够在ERP系统中实现,是大家追求的共同目标。

  一方面,顾问在需求调研时,要通过“开座谈会”、“面对面交流”、“现场确认”、“头脑风暴法”等手段,收集用户的需求,特别关注用户特殊的需求,如有些企业应付帐款的确认依据,不是企业收到货,而是企业把货用掉,在企业没把货用掉前,这些货知识暂时存在企业,而不能确认应收帐款。

  二是针对这些个性化的需求,要跟客户进行沟通,确定是否有这么操作的必要。若没有必要,则顾问要提出原因,并提出可以替代的解决方案。若顾问提出的解决方案,不能够帮助企业解决问题,或者会导致企业利润下降的话,则只好采取客户采用的方案。如以上谈到的应付帐款的确认问题,这显然不是常规流程,也不符和相关的规章制度,但是,这确实可以给企业减少成本的支出,在国内的企业,也是应用的比较多的方法。此时,顾问若不能提出更好的解决方案的话,只能屈服与客户。因为客户在任何条件下,都不可能减少利润来适应所谓的标准流程。

  四、关注“需求之间的关联性”

  当顾问发现企业有他们特殊的需求时,要注意需求之间的关联性。因为ERP就好象一台机密的仪器,靠各个零件的配合运转才能体现其效果。某个零件的变化,不光光是本身的变化,而会影响到周围零件的变化,甚至整台机器的效能。

  如以上这个应付帐款的确认问题,若不按收货单来确认,那按什么来确认应付帐款呢?按领料吗,那显然不行,这要更改ERP的主流程,会牵涉到多支里程,明显不可取。那该怎么做呢?

  顾问跟企业商量、演示,共同寻求解决方法,最后决定用借出入作业来解决。供应商给企业的货物,先不当作是供应商卖给企业的,而当作是供应商借给企业;后来企业把他弄坏了或者弄丢了(使用完),没东西还了,就只好把借过来的东西折现(货款),生成应付帐款。如此处理,不仅符合现在操作的规范,而且二次开发的量也最少,只要简单的做些单据的关联即可。

  所以,当用户提出他们的特殊需求时,顾问不要忙着为企业进行二次开发,而是要跟用户坐下来,一起商谈为什么要这个需求;若这么做,会对其他需求产生什么影响,工作量有多大;这个特殊需求本质内容是什么,有没有其他的解决方法等等。

  弄清楚这些内容,可以最大限度的减少二次开发的数量,提高ERP项目的成功率。

  五、关注“二次开发的风险”

  企业一心就想着让ERP来适应自己的需求,想着一成不变的套用现在的手工流程,想着进行二次开发。但是,他们从来没有关注本应该关注的二次开发的风险。

  ERP系统是个套装软件,其二次开发的风险是比较大的。一是系统后续升级的风险,二次开发的少,后续升级就比较容易,开发的多,后续升级就非常麻烦,可能还要额外的增加费用;二是系统的稳定性,我们讲过,ERP系统就像个精密的仪器,你换了个零件,还不知道其能否兼容;三是会影响到项目实施的周期,二次开发的需求从确认、到开发、到调试、到最后的使用,根据其复杂程度,少则半月,多则好几个月。当二次开发完成了,很可能项目都已经快实施完毕了,用户都已经习惯系统的操作。

  所以,一方面顾问要劝戒用户,最好不要进行过多的二次开发,其次,顾问也要忠实的告知二次开发可能带来的风险,先给用户打一下预防针。

  总之,需求调研是ERP项目的重中之重,在此环节上,花最大的力气,花最多的经历也是值得的。但是,一定要注意20/80原则,要注意以标准流程为对照,尽量把企业的特殊需求转化为可行的标准需求,要提醒客户注意二次开发潜在的风险。如此,才能切实做好需求调研工作,为以后的项目推进奠定坚实的基础。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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