黄军林:企业是掌控ERP应用的主体

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所属分类:ERP

 成长型企业面临的管理烦恼

  能否快速增长是所有成长型企业考虑的问题,没有一家企业不希望自己能超常发展,达到自己理想的规模效应。但成长的速度很有讲究,在主营业务快速成长的同时,哪些方面的工作需要尽快跟上?哪些部门必须配备以求得平衡发展?速度和节奏的控制并非易事。

  位于松江的上海保隆汽车科技股份有限公司有限公司成立于1997年5月,注册资本6257万元人民币,是一家集汽车配件研发、生产、销售于一体的外向型民营高新技术企业,在国内有3个生产基地,8个海外公司,其中在美国有一个有95名员工的工厂。保隆公司目前已涉足的产业分布在汽车零部件内的三个领域:最早涉足的气门嘴项目市场占有率已排名全球第一,是米其林的战略合作伙伴,是福特汽车公司全球唯一供应商;2001年试水的不锈钢排气管也已跻身全球前三名,是通用汽车公司最大的供应商,也大量供应给福特、日产、丰田、宝马、标致等汽车公司;高新技术产品汽车轮胎气压监测系统是公司产业升级项目,经过6年的努力,产品研发达到国内领先、国际先进的水平,产品已批量生产。

  保隆的目标是成为所在细分行业中的佼佼者。自2005年开始进入了一个快速发展时期,原有的业务系统已经无法满足日益增长的业务需求。国际客户从数十家增加到数百家,国内客户从数百家增加到数千家,业务量不断增加,客户对产品的具体要求也在不断变化,订单管理难度不断增加;原有的销售系统无法和生产系统进行无缝连接,导致大量信息孤岛的存在,同时手工的操作导致失误开始出现(发错货物、发错数量、延误交货日期等);公司没有形成一套完整的、相对稳定的系统,使得运营变得不再可控,风险在不断地增加。

  正在快速成长的保隆公司面临着管理的烦恼,理清企业自身的管理需求是非常重要。保隆有一个知识型的创业团队,董事长陈洪凌、总裁张祖秋等一批高管都毕业于武汉理工大学,并完成新加坡国立大学EMBA学业,具有现代企业管理理念与眼光,他们对实施ERP有非常清醒的认识:保隆要成为跨国的汽车零部件小巨人,用ERP提升管理能力和水平成为必然,ERP项目正是由黄军林先生主导负责实施。

  经过一段时间的选型工作后发现:市场上成熟的ERP系统又无法满足保隆公司跨公司组织发货的功能(目前,知名的ERP都没有该项功能)。当然要完全重新开发一套系统也是不现实的。因此,在成熟的ERP系统的基础上,利用自有力量开发这些模块成为必然。

  考察选型过程紧扣企业需求

  “其实这也算是一个海选的过程。我们对当时市场上比较知名的ERP厂商都进行了深入考察,最后IFS公司和另外一家公司入围。”黄军林介绍说,“但其中一家正好被收购,对客户的影响很大,对被收购后对本软件的支持力度有疑虑。”IFS独特的组件技术和其在电子装配行业的深厚积淀是整个董事会最为看中的,而电子装配行业也是未来上海保隆的发展方向,董事会最后一致选择了IFS应用系统,做为新阶段信息化建设的骨干平台。

  在开始的需求分析中已经看到了,保隆公司在跨公司组织发货方面有自己独特的需求,因此要求软件系统必须有足够开发的技术架构和灵活的开发工具。这一点上,IFS的组件化技术在上海保隆得到了充分发挥。2006年11月到2007年4月,在“没有外部咨询公司的情况下”,黄军林亲自带领集团内部的ERP实施小组,克服了种种困难,边学习边实施,步步为营,最终实现三个贸易公司及一家制造工厂同时上线运行。在实施分销系统和制造系统的同时,为了满足集团跨多公司组织发货的需求(我们一个客户会采购我们不同工厂生产的货物),设计和组织开发了《保隆集团销售-备货管理系统》。

  没有对企业自身需求的清醒认识,没有强有力的骨干队伍,即使软件系统再灵活易用也是无法完成的。1998年毕业于南京东南大学的黄军林其实也是咨询顾问出身。在上海长江集团上海计算机技术服务公司工作三年后加盟上海启明软件公司,并为深圳华为集团项目组工作,参与了电信智能网的建设。2002年1月至2004年12月,从乙方转为甲方的黄军林在亚洲最大的成衣制造集团-联业制衣集团(TAP)工作,深入参与了ERP、生产控制、安全管理等信息化项目的实施工作,为他深入了解企业管理的基本规律、常见问题以及信息化项目的实施积累了丰富的经验。2004年12月加入保隆公司,开始把自己的经验和保隆的具体需求紧密结合起来。

  在黄军林的推动下,保隆公司完成了信息化基础建设(架构、分析、开发、实施、改进)及内部流程管理的重新梳理工作,提高了公司业务流程的规范性和可操作性。信息管理部还建立了集团级的内部网络及邮件系统,组织和实施保隆集团的ERP及其配套的信息系统。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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