ERP顾问必修:规划中的木桶理论

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做一个合理的ERP项目规划不是非常难的事情,看过“木桶理论”后,对ERP项目规划中常见的注意事项就有了个大概的了解。

  ERP项目规划的重要性虽然被越来越的人认识到,但是,很多企业还不是很重视规划问题,认为变化没有计划快,还是随机应变好。所以,他们就没做或者做的不适当,导致后期实施时,实施范围的无限扩大,实施成本不断攀升,项目周期不端延长。其实,做一个合理的ERP项目规划不是非常难的事情,看过“木桶理论”后,对ERP项目规划中常见的注意事项就有了个大概的了解。

  木桶理论在中国,已经成为了一个家喻户晓的理论,但是随着管理理论的发展,已经发生了深刻的变革,其内涵已经丰富了很多。从“木桶理论”,我们可以知道ERP项目规划时,要遵守的几个基本准则。

  一、木桶的储水量取决于最短板的长度

  木捅理论的原始含义指的是木桶的储水量取决于最短板的长度。若水代表企业优势的话,那么企业最大的优势还是取决于企业最弱的环节、最弱的部门。

  ERP项目把整个企业连接成了一条链条,环环相扣。从销售预测,到实际的销售计划与生产计划,再到采购计划,再到应收应付,中间还关联着质量、工艺、排程、成本等环节,哪一个环节出错,其他环节就会受到影响。销售计划不准,采购计划与生产计划准确度必然也不高;生产计划不准,企业按照什么排程、生产;工艺不准确,企业如何计算生产成本,如何安排生产计划。

  所以,企业管理中的这一个一个环相当于组成木桶的一块块木版,要想提高企业的管理水平,提高ERP项目的实用效果,就要找到企业最薄弱的环节,在做项目规划时,要把此环节作为重点考虑,无论在后期的选型,还是培训与流程重组阶段,都要非常关注这些“短木板”,防止因某一环节的薄弱而影响到大局。

  二、一个木桶的储水量,还取决于木桶的直径大小

  每个企业都好比是一个木通,企业规模不同,木桶的直径也不同;而直径的大小,也是影响储水量的非常重要的一个因素。

  随着企业的发展,木桶会越来越大,储水量会越来越多,当时小木桶的底板,变成大木桶后,储水量提高了,木捅的材质是否能承受随之而来的压力?

  在做ERP项目规划时,一方面,不要只着眼于ERP项目本身,其实,ERP项目规划是企业战略规划的一部分,至少是企业信息化规划的一部分。也就是说,在做ERP项目规划时,要先考虑企业的信息化规划,考虑在未来可以预见的年度内,除了ERP项目外,是否需要上其他的信息化项目,如客户关系管理(CRM)、工作流管理、办公自动化(OA)系统、电子商务等,若要上的话,则要考虑后期ERP项目如何与这些项目进行整和,而不让其成为各自为政的系统。

  另一方面,从ERP项目自身来说,企业要考虑日后发展的战略,是专一的制造型企业的,还是有可能涉及到终端的销售,有否可能进军到其他行业,有否可能在各地设立分厂等等因素。

  因为ERP是一套装软件,是基础的管理软件。随着企业规模的扩大,木桶也就越来越大,储水量也就越来越多,木桶承受的压力也就越来越大;虽然木桶越来越大,但是木桶的材质没有发生变化,其能承受的压力,不会随着储水量的增多,而无限的提高,终有一天,会四分五裂。

  所以,在ERP做规划时,要给未来留下一定的发展空间,从ERP选型,到物料编码的确定,到系统培训,到EDI(电子数据交换),都要给未来可能出现的情况留下空间。

  三、装满水的木痛,最后不一定仍然是满的

  储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。大家拿水的时候,若木桶装的满满的,则拿到目的地的时候,不可能仍然还是这么满,因为在路上由于动荡的原因,总会有点荡出;而荡出的多少,则要看路的状况。

  在做ERP规划时,也要避免范围做的太大、时间排的太紧、目标定的太高。

  要在长着一年,两年,短着半年,3个月,在企业里实施ERP项目,企业资源(包括人力、财力)等会越显紧张,所以,要控制ERP所涉及的范围,不要面面俱到。如办公用品,若对企业影响不大的话,就没必要考虑到ERP系统中去。

  虽然ERP项目时间紧,但仍然不能太赶,不能一口吃成大胖子。如有的企业为了赶进度,需求调研做的粗粗糙糙,业务流程重组放弃,系统培训只做操作培训,这些赶进度的做法,都给ERP的实施埋下了隐患。

  做一个合理的ERP项目规划不是非常难的事情,看过“木桶理论”后,对ERP项目规划中常见的注意事项就有了个大概的了解。

  有些企业把ERP看的很伟大,认为有了他,就万事顺利,其实不然。ERP只是个工具,要靠人去用;ERP也不是神仙手中的点金棒,点点就可以变成金子。由于一开始对于ERP的期望过高,则在ERP项目的后续阶段,都会过于追求完美,最后得不偿失。如一家外贸公司的客户,在物料编码时,太过于追求完备,把海关编码中的所有类别都考虑到了,导致编码光种类就达好几千种,在系统后续的操作中,给输入、查询都带来了不少的麻烦,不但没有提高效率,反而比以前更费时。最后,只好从新来过。

  所以,在做ERP规划时,不要太过于追求完美,水不要装的太满,不然到时候由于路况差(企业基础管理水平较弱),反而荡出的越多,得不偿失。

  四、木桶的形状决定木桶的储水量

  从初中我们就学过,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积;在高度相同情况下,圆形木桶的储水量要大于方形木桶的储水量。它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。

  从ERP项目的角度来讲,在做规划时,就要考虑组成一个项目团队,该团队要有非常好的运作协调性和向心力,要能围绕“成功实施ERP”这一目标,把ERP的实施效果进行的最好,使得木桶的储水量最大。

  但是,由于部门之间固有的利益冲突,以及部门之间踢皮球现象的存在,要建立一个有向心力的团队,不是非常容易的事情。

  所以,企业在做ERP项目规划时,就要考虑到这一难题,预先做一些人事的安排,或者相应的培训交流,为后续的向心力团队,最好准备。

  五、木桶的储水量还取决于木桶的使用状态和相互配合

  在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把木桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。木桶的长久储水量,还取决于木桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。

  由于ERP项目的复杂性,决定了ERP不是一蹴而就的事情。所以,在ERP实施过程中,必然会存在着拆西墙,补东墙的情况。如在系统实施的第一阶段,成本模块运行准确几率很小。此时,财务部门就只能先迁就一下,根据ERP的数据内容,手动计算成本。

  同时由于ERP各模块内在的联系性,在ERP规划时,要充分考虑此内容,选择模块及安排实施顺序。如若有工艺模块,则上计件工资时,最好先上工艺模块,因为其是计件工资的作业的前续作业,否则的话,很多数据都要人工输入;若不上工艺模块,则计件工资可以放在第一阶段实现。若此两支作业前后顺序颠倒,则会事倍功半,花了大力气装水,结果只有一半的效果,另一半都漏掉了。

  六、把柄的领导作用

  一个木桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄,以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是领导的一把手作用:光光这木桶的板都一样长,很密合,只是说明有这个储水潜力,如何发挥潜力及把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提或拉的动作操作起来。

  在ERP项目中,一把手工程已经达成共识。其实,在做前期的项目规划时,就已经开始了一把手工程。

  前面讲过,规划是要跟企业发展的战略,至少是信息化发展的战略结合起来,而这些战略只有企业的高层领导才清楚。所以,在规划时,企业的一把手、高层领导就应该参与进来。

  在做ERP规划时,要涉及企业的各方面的资源的调配,包括人力、时间、场所等,而只有企业的一把手才能统筹企业的全部资源。

  所以,要搞好ERP实施,ERP实施顾问首先要学的就是如何进行ERP规划,扬长避短,推进ERP实施。


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