IT投资如何“简化”原则提高ERP实施成功率?

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所属分类:ERP

一.概念

  ERP系统是制造业企业实现管理信息化的有效的通用管理模式,当前在国内外的企业中得到广泛的应用,取得了显著的成绩,深受企业界的欢迎。但是,ERP在企业的应用中也存在很多问题和困难,造成很多企业ERP的应用工作未能达到预期的效果,甚至导致应用失败,这些情况严重地影响到ERP系统的进一步的推广应用工作。因此,如何克服ERP应用难的这道难关,是制造业企业管理信息化工作中必须解决的问题。

  ERP实施为什么那么困难?不成功的案例那么多?其原因是很多的,有主观上的原因,也有客观上的原因。但就其本质来讲,形成这些原因的根本因素是ERP在形成和发展过程中,其软件包的规模越来越庞大,其系统结构越来越复杂,其实施的步骤和方法越来越烦琐,造成很多企业对ERP的应用望而生畏。这种发展趋势如果继续下去,会使ERP事业的发展走向自己的反面。

  面对ERP实施困难这样一个烦人的难题,国内外不少ERP实施和咨询专家,动了不少脑筋,想了不少办法去解决这个问题。但大多数是没有突破原来ERP实施的思路和方法框架的一些改革,因此也没有取得突破性的进展。但有一种基于“简化”原则的实施方法――USA(理解、简化、自动化)值得我们注意。这种方法打破了传统的实施的思路,一改传统方法那种必须遵照ERP软件的复杂的标准流程模板,去重新设计和改造企业的业务流程,即先BPR再实施 ERP的技术路线。它从企业的实际需求出发,依托企业原有的业务流程,而不是象BPR那样一切从零开始。

  将原有业务流程,参照ERP流程模板,对业务流程进行进一步的简化,变成更简洁、更实用的业务流程,根据这经过简化的流程去修改软件,并在企业中应用。在这里“简化”是这种方法的核心,而简化的出发点是把人的因素考虑进去,将未来的管理信息化系统看作是一个人―机结合的系统,把“人”作为管理信息化系统中的一个重要因素,最大限度地发挥人的作用,凡是适合用人能完成的业务就用人来完成,而不是象传统方法那样一切工作都由计算机来包打天下,系统实施人员和企业应用人员都应彻底克服“全盘计算机化”的观点。

  这里的“简化”是广义的简化,是指企业搞管理信息化建设绝不是片面地追求高新技术,“简化”的过程就是要求管理信息系统的开发,从一开始就从实地出发,从实际需要出发设计出一个最简单而又实用的系统。这样的系统才真正有生命力。

  企业管理信息系统是一种新生事物,因此,在开发时要保持一定的技术上的先进性,绝不能简单地模拟手工管理模式,而要引进先进的科学的管理方法和模式,比如我们引进先进的管理软件包ERP系统,使企业的管理水平在本质上有一个较大的提高。但是,管理信息系统的开发和实施毕竟是一项复杂的系统工程,要讲求实效和经济效益。

  因此,不能片面地追求先进技术和全盘计算机化。在设计方案的设计时,要遵循简单、实用、可行的原则,尽量采用经过实践经验验证过能在工程中可行的技术。应合理地处理人―机分工,充分发挥人在系统中的作用,不片面地追求全盘计算机化,如果能用人来处理的就由人来完成。在业务流程设计和软件开发中要密切结合实际,充分听取最终用户的意见,结合国情和厂情搞好系统设计。这种简化方法的出现,在繁杂的ERP事物中如同刮来一阵清风,真有一点“反璞归真”的感觉,希望它能为ERP事业带来福音。

  二.方法

  USA(Understand,Simplify ,Automate。)原则的全称是:理解、简化、自动化。理解、简化、自动化是这种原则的三个不可缺少的环节,其中“简化”是这种原则的核心和灵魂,也就是只有通过简化企业的业务流程,才能使ERP系统的实施摆脱传统的实施方法复杂烦琐的实施过程,取得较高的成功率。但是,为了对企业的业务流程进行有效的简化,其前提就是对企业的现行业务流程以及ERP系统提供的标准业务流程予以深刻的理解,因此,可以说“理解”是这种方法的必要的前提。“自动化”实际上是这种实施方法的目的,也就是首先理解业务流程,然后进行简化,最后实现企业管理的自动化,也即我们常说的实现企业管理信息化。

  从这里可以看出这种方法区别于传统方法的本质所在,传统方法实施的重点在于实现自动化操作上,而忽略了理解流程和简化流程这两个关键步骤。认为只要实现了管理业务的自动化操作,企业就可以提高业绩,获得利润。他们没有看到,利用ERP系统使复杂或不产生价值的业务流程自动化,并不能真正提高企业的管理水水平和企业的业绩,没有经过简化或理解的自动化只会导致系统实施的低效或失败。

  (1)理解

  要想做好任何一件事情,都首先要搞懂这件事情的来龙去脉。企业实施ERP系统也一样,也要搞懂ERP的原理、流程和实施方法。实施ERP系统实际上是用ERP提供的标准管理业务流程,去代替企业的现有的业务流程。因此,在实施ERP系统的过程中,最重要的是要首先搞请企业的现有业务流程和 ERP系统提供的标准业务流程,即“理解”这些业务流程。了解什么是企业真正需要的业务流程,这些业务流程还能不能进行简化和优化;企业的现有业务流程与 ERP系统提供的标准业务流程对比有什么差距,这些问题是设计企业新的业务流程和ERP用户化修改方案的基础。

  因此,USA原则与BPR不同,它不是从一张“白纸”开始,它是建立在企业中已经运行的流程这一基础上。USA原则认为只有在员工理解流程、简化流程,并决定操作自动化是否有必要之后,操作自动化才会发生。因此,USA原则主张企业员工最大程度地参加ERP实施工作,提高员工对ERP的积极性,减少员工的抵抵触情绪。USA原则的“理解”包含三个内容:力争员工对业务流程的每一步骤有一致的理解;对现行业务流程进行描述;与ERP标准流程进行对比分析。以便为下一步简化打下基础。

  实施的经验证明,用图表的方式是理解和描述业务流程的最好的工具。首先要选择一套简单、明了、易于理解的符号和描述规则;然后将所有参与流程环节的员工组织起来,对他们负责的流程进行描述;画出流程图后,将现行流程与ERP标准流程进行对比分析,并在小组中取得一致认识,上报决策部门。当前,描述业务流程的方法很多,有些方法虽然很严密、逻辑性很强,但是描述方法过于繁杂,技术性太强,不便于企业管理人员理解。

  (2)简化的方法

  “简化”是USA原则中的关键环节,通过简化可以使企业的业务流程变得更加清晰、简单、实用,这对提高企业管理水平和ERP实施的成功率都会起到明显的促进作用。在ERP实施过程中采用USA原则对业务流程进行简化,可以有以下几种类型。

  1)制造环境的改造促使业务流程简化

  企业管理业务流程与生产制造过程密切相关的,制造环境的简化和改造会引起管理业务流程的极大变化。在企业管理信息化建设中,通盘考虑相关制造环境的改造对简化和优化管理业务流程会有很大好处的。比如在产品设计方面,尽量简化产品结构,在产品设计中采用标准化、模块化原则;在零部件制造过程中,在保证核心竞争力的基础上,尽量开展外包和外协,减少本企业的低水平制造活动,这样会大大减少企业管理的工作量。另外,采用先进加工技术和工装模具,简化和改造制造工艺流程,设计合理的物流系统,也会显著地改进业务流程。

  2)引进ERP对手工管理进行重新整合促使业务流程简化

  企业在信息化建设中,要用先进的信息技术(包括硬件和软件)改造企业管理的各个环节,这使得企业可以摆脱传统的、落后的手工管理的工作方式,提高企业管理水平。特别是在引进ERP系统的过程中,不但引进了先进的信息技术,还引进了先进的企业管理模式,对企业实现了集成化管理,对企业的原有的分散的,基于手工的管理模式进行重新整合,实现了对业务流程的集成化管理,这使得业务流程得到简化。

  因此,在引进ERP系统的过程中,企业应该树立创新精神,参照ERP提供的标准流程,吸取ERP先进管理方式,大胆对企业现行业务流程进行改造。例如ERP系统对手工管理中分散的计划管理进行了重新整合,建立完整的、集成化的计划体系。将传统按职能分工体制下,各部门分头编制各自的职能计划的分散现象统一起来,形成集成化的计划系统,由ERP系统紧密地将经营计划、销售与运营计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间生产作业计划、采购计划等集成起来,自动地传递信息、共享信息,大大地简化了编制各种简化的繁杂过程。

  3)ERP系统实现了信息集成简化了信息处理流程

  众所周知,在基于手工方式的传统管理模式中,管理信息的收集、传递、处理和使用都处于分散状态。在以职能分工的机制下,管理信息属于部门私有,各自维护自己的信息,信息不能共享,往往同样一个单据要一式几份,由多个部门的管理人员多次重复录入和维护。这不但造成数据的大量冗余和人力上的浪费,而且往往由于录入和维护的时间有差别,使得同一个数据产生不同的结果,为企业管理带来极大混乱。

  同时由于数据和信息的部门所有制,也造成业务处理的流程极其繁杂和混乱,大大降低了企业管理的效率。建成ERP系统,最明显的效果是实现了信息的集成和共享,改变了数据和信息管理各自为政的状况,真正做到了数据共享和数据出于一家的集成、统一的局面。在这种情况下,管理中出现的任何一种原始单据,如入库单、出库单、各种发票等,都统一地由产生这个单据的源头的责任部门或责任人录入和维护,而其他有权使用此数据的部门或人,在授权后可以享用。

  这样一来,不但维护了数据的统一,减少数据的重复,而且大大简化了管理业务的流程。企业销售发货过程中最常见得业务流程,在手工管理的情况下原始单据如提货单、发货单、发票等,由不同部门的不同人员分别重复录入2~3次,各自建立自己的台帐,各自进行核算。

  这种情况不但造成数据的大量重复和人力物力的浪费,而且由于录入原始单据的时间不统一,使得同一数据有不同结果,只得反复通过人工对账去解决,人为造成业务流程复杂,流程中不产生价值的环节繁多。通过实施ERP后实现了信息的集成,原始数据在它发生的源头统一录入和统一维护,实现了数据共享,而且保证了数据的准确性和一致性。

  4)正确处理人―机之间的关系,充分发挥人的主观能动性简化业务流程

  企业搞信息化项目实施时,在企业管理人员中经常会产生一种计算机万能的思想,希望计算机能代替人们的一切工作,即“全盘计算机化”,认为只有这样才算是信息化了,实际上这是对信息化管理缺乏正确理解造成的。企业管理信息系统(如ERP系统)都是一个人―机结合的系统,计算机在系统中只是一个自动化工具而已,它在系统中代替管理人员进行一些繁杂的、重复的信息处理工作,将人们从繁琐的手工劳动中解放出来,使管理人员能够从事更高层次的管理活动。

  计算机不可能完全代替人,特别是一些综合性、分析性、决策性的工作,如果让计算机去完成这些工作,要比人用大脑来完成困难的多。有些非常规的决策问题如果用计算机去完成,要设计复杂的算法和模型,有些业务如果非得让计算机去做会使业务流程非常繁琐。因此,在信息系统设计中,必须有清醒的头脑,认真分析和权衡人―机之间的分工,以简化流程为原则,设计合理管理流程,充分发挥人的积极性和能动性,这样会使系统的成功得到更大的保证。

  5)必要地调整组织机构和管理规章制度使流程的简化得到保证

  企业传统的组织机构是建立在职能分工基础上的“金字塔型”结构。在这种多层的层级结构中,下级仅对自己直接的上级负责,如果遇到一项决策,必须报告上级等待审批和指示。这样一层层汇报、请示、审批、指示,要经过冗长的过程和繁杂的工作流程,这已不适应当前迅速变化的企业环境和市场的激烈竞争。因此,在信息化建设的同时要改进企业的管理机制和组织机构,使组织机构趋向扁平化,建立跨部门的专项工作团队,减少管理的层次,使决策重心下降,简化业务流程,提高企业的决策和反应速度,提高企业竞争力。


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