ERP流程重组常见错误攻略

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流程重组是ERP项目中的一个关键环节,此环节的成败直接关系到ERP项目实施顺利与否。但实际项目中往往最容易出问题的就在这个环节。企业应该如何把握流程重组?笔者总结了ERP流程重组的四大常见问题及解决办法与读者共享。

  问题一:一把手“心”到“行”不到

  有些企业的高层管理者虽然意识到企业流程拖沓、烦琐,已经严重影响到企业的生产效率,但是由于经验不足等原因,他们无法对业务流程进行有效的改革,或者对业务流程改变的时候只是简单地“合并同类项”、换汤不换药,没有实现对原有流程的增值、创新及突破,对企业的管理没有带来实质性的改进。尽管有流程再造的“心”,但“行”却没有到来。

  业务流程重组的目标是通过对业务流程的再设计和重构,来推进企业的管理改革,提高生产效率,增加企业竞争力。而对于业务流程的再设计和重构,企业的一把手必定是流程重组的先驱者、推动者和主导者,其他人无法担此重任。一把手坚定的信念和持久的热情是流程再造的动力源泉,是斩断流程重组中一切障碍的“倚天剑”,在重组过程中,只有一把手相信自己并热衷于流程再造,他才能及时准确地把信息不断传达给员工,使流程再造成功进行。

  在业务流程重组过程中,只有一把手积极推导并热衷于流程再造,才能及时准确地把自己的先进管理思路传达给员工,感染员工,使流程再造成功进行。让员工深刻的感受到一把手流程重组的信念,他们才会抛弃原由的成见,积极的投身到流程重组的浪潮中来。

  问题二:员工“小九九” 流程再造热情不高

  在业务流程重组的过程中,员工会担心在新的流程体制下,自己会被冷落甚至淘汰,因此往往不同程度的出现不配合、甚至抵制的情绪。虽然流程重组是从上而下的过程,员工只是执行者,但是,往往只有一线员工对流程重组才最有发言权。所以,如何调动一线员工的积极性,让他们从被动的执行者,到主动的参与进来,是企业和ERP实施顾问要考虑的一个难题。只有他们的参与,流程重组的效果才会事半功倍。

  要成功进行流程重组,提高流程重组的效果,从上所述,就不能忽视员工,特别是一线员工的力量。要用制度、人情等手段,调动企业中每个部门及员工,改变他们的本位主义观念。员工的认同及参与会使整个企业的业务流程在设计、改造和实施的过程中,发挥更高的效率,取得更好的成绩:

  ① 采取奖惩制度

  对一些提出比较好的建议的员工给予奖励,如物质奖励、培训机会、升级机会等。如海尔集团的做法不失为物质和精神奖励的典范。他们对提出流程改革建议并采纳的员工,除了物质奖励外,对该流程还用员工的名字命名,“某某生产线”,“某某流程”,把他们的名字永远的印在企业发展的历史上,让他们感到无比的荣耀,他们就会争先恐后的,提出改善型的建议。

  ② 主动听取一线员工的声音

  ERP项目实施中,部门经理常常会有一种莫名其妙的优越感,觉得自己比手下要强,羞于下问,万一被手下发现自己在某方面不如他们,会不服众。另一方面,员工也怕自己的想法提出来后,不被接受,被人笑话,没面子。结果,做领导的不去问,做员工的又不主动说,两方相安无事,共享太平。最后受害的还是企业,往往声势浩大的流程重组,到头来落得无功而返的下场。

  问题三:业务部门游离在外 信息部门主导流程重组

  很多企业的一把手,认为只要跟电脑有关的东西,就应该是信息部门来负责,就会认为流程重组就是流程电子化,让技术出身的信息部门员工作为流程重组的主导者,执行者,这些都是大错特错的想法。

  从成功的案例上来,成功的业务流程重组都是由业务部门而不是信息部门来执行的。尽管信息部门对信息化比较熟悉,但缺乏实际的业务经验,或者虽然懂得一些管理理论,但是由于没有实际操作的经验,不能很好的把理论应用到实际的管理中去,由信息部门主导的业务流程重组,往往过于理想化,缺乏实际的操作性。因此信息部门只能是流程重组的参与者,而不能是流程重组的主导者。

  此外,与ERP系统结合,也是流程重组时要考虑的因素。ERP系统能将企业的三大流(物流、资金流、现金流)有效的结合在一起。ERP系统不仅可以大幅度的提高原有单个系统的效率,同时,还会巩固流程重组的效果,把书面的流程重组文件固化到实际的操作中去。实现企业信息快速处理、全方位的信息共享和实时传输。

  一般比较成熟的ERP提供商,都会提供一套标准的流程以供企业参考。企业可在此基础上,针对企业有的每支作业,进行梳理。若有发现两者不符的地方,要比较分析,看看哪个更加符合企业的实际需求;在必要时,要征询顾问的意见,若不安标准流程走的话,那可能会发生哪些错误。一般情况下,都是建议以标准流程为准,除非企业有非常充分的理由表明现行的流程更加适合企业。

  问题四:流程重组行于皮毛 再造流程换汤不换药

  有些企业一番流程重组下来,发现流程需要优化的地方是凤毛麟角。他们的流程真的这么完善了吗?其实不然。

  如到仓库领料需要先开单、再审核发料,此流程是最简单不够的流程,但是有些人会认为我们生产急,先开单来不及,先领料后补单才符合公司的实际情况,有些甚至认为领这么一点材料还要走这么多手续麻烦。由于企业原由的不良流程已经深入人心,他们就会认为只有此流程才是最适合企业的,最优的。反而把本来的标准流程当作是“外星人”,认为行不通。造成流程重组流于表面,不能触及真正需要再造的流程。

  对此企业可采取如下办法解决:

  ① 企业的业务有主次业务之分,企业的流程也有主次流程之分。有些流程经常发生,每天甚至每个小时都可能发生,如销售定单下达流程、生产计划流程、生产领料流程等,越频繁的流程由于员工觉得已经司空见惯了,不放在心上,反而更加容易忽视,发生错误。同时,相对来说,比较频繁的流程,出现错误的几率较大,可能给企业带来的损失也大。在业务流程重组时,要把这些发生的比较频繁的、对企业影响较大的流程放在第一位来考虑;

  ② 对那些不经常发生的或对企业影响不大的流程,可以暂且放在一边,如办公用品采购流程、样品流程等,若此类对企业影响不大,则没必要在此花费比较大的精力,因为你可能在此上做的投资,没有相应的回报;

  ③ 由于流程重组只是ERP项目中的一个环节,不可能给予太多时间,因此流程重组中才更要注意“抓大放小”的策略,这紧张的ERP项目实施周期内,不失为一个明智的选择。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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