中国ERP项目高失败率问题的探讨

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所属分类:ERP

做任何项目,都会有成功有失败,但是为何ERP项目却与众不同,失败率高的离谱呢?

  ERP市场目前之所以这么混乱,根本原因在于其内在的复杂性和难度。

  ERP是企业管理和软件开发两方面的有机整合。做好一个方面就很不容易了,何况要同时做好两个方面,更何况这两方面不是简单的独立并行的关系,把两方面单独做好就可以了,而是要把二者有效的整合成为一个全新的有机体――ERP。可以进行一个简单的数学推演:假如只做企业管理,失败率为30%,只做软件开发,失败率为20%,那么把二者独立的同时做好,失败率就是44%,而如果要进一步还要把二者有机整合起来,假设整合这一步的失败率为40%,那么最终ERP项目的失败率就高达66.4%。中国企业在企业管理和软件开发方面都是弱项,这也许就是国内ERP项目失败率居高不下的原因吧。

  ERP项目高失败率2:直接原因

  做一件事情,是否可以成功,取决于当事人的态度、能力和目标。也可以简单的把态度和能力合并为一项,统一看为能力。也就是说是否能够成功,取决于当事人能力(包括了态度)的大小和所定目标的高低。项目成败的风险,可以说是在目标确定的一开始就注定了的。

  在市场经济中,每一行都存在着千千万万的企业,有领头羊,也有落后者,共存于激烈的市场竞争中,优胜劣汰。各企业的管理能力有高有低,参差不齐。为简单起见,我们把企业(甲方)管理能力分为5个等级,5级为最优秀,1级为最差。同样,把ERP的提供商的项目实施能力也分为5个等级。ERP项目的目标是根据企业提出的目标(投入<产出,投入哪些资源,产出哪些预期收益),选择合适的软件产品(解决方案),并成功实施。而ERP软件产品(解决方案)的水平,同样可以分为5个等级。

  这3种等级都是相对应的。比如说,4级能力的实施商(乙方),可以把4级水平的软件产品售与4级能力的甲方,并且完全发挥该软件产品的功能(4级)。如果乙方的实施能力为5级,当然更可以胜任这项工作,但是如果乙方能力只有3级,这个项目就很可能会失败,至少难以充分发挥该软件产品(解决方案)的能力。同样,甲方的能力为5级也没问题,但是如果低于4级,这个项目失败的风险就会比较大。ERP软件产品(解决方案)的水平等级对项目成败的影响也是同样道理。

  所以,提高ERP项目成功率的关键就是:综合考虑,量力而行。如上所述,一个4级能力的实施者,可以把4级水平的解决方案顺利的在一个4级管理水平的甲方企业内成功实施。如果甲方能力只有3级,那么乙方就需要做很多的培训、指导、教育工作,项目就有一定风险。此时如果乙方的水平较高,比如有5级,那么风险就会相对较小。如果甲方的水平只有2级,那么最好还是放弃吧,烂泥巴扶不上墙,几乎注定是要失败的。

  总结:失败的原因在于所定的目标超出了自己的能力所及。只有2级的能力,不要幻想去一步到位,做4、5级的事情。首先要做的是把2级的事情做好,或者可以在高水平的伙伴的帮助下向3级提高,循序渐进,路要一步一步脚踏实地的走。

  ERP项目高失败率3:风险分解

  首先解释一些能力和目标的相关概念:

  lA,甲方能力:甲方管理水平,它制约着甲方接受能力。

  lB,乙方能力:乙方的实施能力。

  lC,软件产品实际水平:该软件产品所实际(最好情况下)能达到的水平。同质量和规模有关。比如规模差不多的2个hr软件,质量高的水平高。在质量相近时,只有一个hr模块的软件不如包含hr和财务2个模块的软件水平高,而如果将这2个模块更好的整合起来,会有更高的得分。

  lD,软件产品宣称(目标)水平:宣传或者设计目标,但是实际能力未必达到。

  lD-C,伪劣度(质量):宣称和实际水平之间的差值。比如宣称软件具有某功能,实际上根本没有或者虽然有但不可用或者很难用。

  lE,乙方对产品的实施水平:当B>=C时,乙方可以正常实施软件产品,E=C;否则(B

  lF,最终项目得分(收益):乙方对产品的实施能力,需要甲方的接受和配合才能完全发挥。当A>=E时,F=E;否则(A

  lG,项目要收回成本至少需要达到的目标:当F>G时,收益>成本,项目成功,否则项目失败。

  上文说过,目标超过了能力,就会产生风险,甚至可能连自己原本力所能及的部分都做不好。下面对项目风险进行详细分解。

  1.乙方自身实施能力:

  乙方实施,难度有2点,一是产品难度和复杂度高,二是软件质量差。

  1)如果乙方实施能力低于软件产品水平,则会有失败风险。当B

  为降低这一风险,乙方实力不可与软件产品的要求相差过大。

  2)质量差的软件产品,有失败风险,乙方可能会被伪劣功能迷惑,甚至无法顺利实施其真实的功能。但较高的乙方实施能力会稀释这种风险。该风险与(D-C)/B正相关。(风险2)

  为降低这一风险,要求乙方有较高能力,软件产品有较低的伪劣度。

  2.乙方与甲方合作顺利实施,培训甲方理解接受系统:

  如果乙方对产品的实施水平高于甲方目前接受能力,这一步就有一定风险。较高的乙方实施能力会稀释这种风险。当A

  为降低这一风险,要求在项目开始时所定的目标不要超过甲方接受能力太多。

  3.系统顺利运行,收益达到F:

  如果F

  为降低这一风险,要求在最初可行性分析时,对未来F的评估不可过于乐观,只有当有相当大的把握确认F>G时,才决定上马项目。

  风险4产生于可行性分析过程,这里只专注实施过程中的风险,因此风险4略过不提。

  举一些例子

  A=2,B=2,C=2,D=2,结果E=F=2。风险1=风险2=风险3=0

  A=4,B=4,C=4,D=4,结果E=F=4。风险1=风险2=风险3=0

  虽然最终收益(F)不同,但是从成功率方面看,以上两个项目没有任何区别。

  A=2,B=2,C=4,D=4,结果E=1.5,F=1.5。风险1>0,风险2=风险3=0

  A=2,B=2,C=2,D=4,结果E=1.5,F=1.5。风险2>0,风险1=风险3=0

  A=2,B=4,C=4,D=4,结果E=4,F=3。风险3>0,风险1=风险2=0

  以上是只有一种风险的简单特例,真实的市场情况是各种风险混杂在一起。

  中国市场情况:

  1)A较低;

  2)国内企业,B1较低,C1较低,(D1-C1)较高;

  3)外企(指软件产品提供方,实施者可能为国内通过资格认证的合作企业)在国内,B2>B1,C2>>C1,(D2-C2)<(D1-C1);

  4)外企在国外,B3>B2,C3=C2,D3=D2,(由于有些本地化的问题,C3和C2,D3和D2可能会略有不同)

  可以看出,国内软件产品的实施,主要风险是风险2,国外软件产品的实施,主要风险是风险1和风险3.

  ERP项目高失败率4:总结

  分析了失败原因后,就可以对症下药,找出解决办法。

  对风险1:提高乙方实施能力(A)

  对风险2:提高软件质量(D-C)

  对风险3:提高甲方管理能力(B),同时控制项目目标和甲方接受能力之间的差距(E-A)

  对风险4:提高甲乙双方能力(A+B)

  其中,提高A和B,降低D-C,是长期性的工作。控制E-A,是短期性的工作,对应于每一次具体实施项目。我们可以假设,在短期,前三者是变化不大的。那么要提高一次项目的成功率,我们所能做的只有控制E-A。

  考虑问题要循序渐进,先从短期开始。项目中怎样控制E-A,提高成功率呢?

  1)先把事情做对,再把事情做好。不要做超出自己能力的事情。假设目前比较有把握可以上财务系统,但是crm很勉强,那就只上前者,等以后时机成熟再上后者,不要贪功急进。

  2)复杂度是非线性增长的。假设单独上财务系统或者hr系统的难度都是1,把2个已经成熟实施的财务和hr系统整合起来的难度也是1,那么,同时上2个独立系统的难度可能就是3,同时上2个且整合好的系统的难度可能就是5。此时可以把目标分解,一个个来,分成3个单独步骤做,前一步做好了再继续下一步,这样整体复杂度就接近线性了。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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