ERP,你失败了怪谁?

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执行一个大型的ERP项目,其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益,或者更糟糕,有可能威胁到公司的经济实力。

  把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了?也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍,在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷,但说实话,造成问题的祸首往往另有其人。

  把“上线”作为项目的结束

  一般来说,ERP项目的先期投资非常大,而期望的应用生命周期也在10~20年左右。企业组织起一个ERP,用了15~30个月的时间终于完成了项目的“上线”,怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?

  保留ERP项目实施小组的主要人员―――包括业务和技术人员,可以保障ERP的应用,处理应用中的瓶颈问题,改进系统,并且继续寻找提高生产力的方式。

  对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备

  大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的,有时候企业一半以上的后台交易系统被替代,从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型,它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此,项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明,甚至那些在实施阶段非常顺利的项目,也无法避免新系统启动后的适应期。例如,交易处理效率可能从98%下降到90%,处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。

  企业必须通过详细计划、试点试用、内部ERP和ERP分析等一系列手段,来减少这种情况发生的可能性。但是,企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当,那么这种负效果可以减低到最小,而且在最短的时间内消除。

  难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求

  如今,每个CEO都必须尽快做出成绩来,而不是在一年半载之后。由于一个完整的ERP项目实施所面临的巨大挑战,他们很难向董事会承诺,ERP项目实施后的2~3年内可能节省的具体费用,他们要的是即时的回报。

  与数据有关的各项工作启动太晚

  在项目刚开始时就应该考虑数据的问题,而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据ERP,清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。

  “核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员

  这可能成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶尖高手的参与―――不仅仅是技术明星,更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量,也不能放弃业务尖子。相反,也许你可以牺牲技术专才,因为你保留的咨询ERP可以带来熟练的技术人员。

  这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在ERP周围,你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来,加入ERP项目组。

  项目起步却没有高级管理小组的支持

  从业务角度来看,主导ERP项目的高级管理人员通常会是首席财务官,也可以是首席行政官,尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销,那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员,并且最好不是首席信息官。除非ERP同时还是一个出色的业务经理,并能影响其他的高级业务管理人员。否则,其他的管理人员不会积极参与,而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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