当ERP撞上潜规则 灵活应对是关键

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潜规则之困

  J公司是一家经营建筑工程的私营公司,公司成立初期只有几个人,承接项目之后,就找一些包工队来干活。经过几年的经营,J公司逐渐成长壮大,员工由最初的几个人发展到几十个人。

  企业发展了,总经理魏明(化名)的烦恼也越来越多。以前所有的事情都能一手掌握,现在却觉得“鞭长莫及”,很多事情自己也看不透、听不到了。魏明越来越觉得不踏实,特别是怕中层领导瞒报信息,而自己却全然不知。

  90年代中期,魏明到香港一家公司考察,发现香港同行借助电脑、网络等信息化手段管理企业,效果非常好。回来之后,他也为公司买了电脑、架了网络。即便这样,魏明感觉还是不能通盘掌握企业的运营信息。

  就在ERP大行其道时,魏明也动心了。也许ERP能够让企业信息透明化?带着这种梦想,魏明接触了一些ERP厂商,最终一家专门从事工程管理软件的公司中标了。2003年J公司与之签订了50万元的ERP合同。

  随后,该软件公司便开始为J公司实施ERP软件。结果却让魏明大失所望:2004年花费一年时间上线的系统,却一个流程也走不通。魏明急了,为什么在其他公司十分完美的系统,到了自己企业就死活就走不通呢?

  这种上不去,下不来的感觉让魏明卡得十分难受,只好四处求教高人来帮忙解决。可是请来的“高人”却一批一批地走了,魏明总结起来就是:“我说的话,搞技术的听不懂,技术专家的满嘴英文缩写,让我这个搞建筑的也弄不明白。”印象最深刻的一次,魏明带着公司的几位管理者,同这家公司的技术人员开了一天的会,大家都试图用对方能理解的语言去谈,但是最后什么结果也没有。

  情急之下,魏明开始广发英雄帖,通过朋友找到一位既懂技术又懂管理的CIO。他能不能解决魏明的问题呢?

  这位CIO很快便了解了魏明的意图,只花了一星期的时间,就把所有的流程全部理顺了。魏明对这位CIO的评价是:“我说的话,他一下就能听懂。”

  然而,理顺了流程并不代表ERP能够顺利上线。原来,魏明只是希望通过ERP把企业内部的管理对自己透明,让自己的眼睛能够放在每一个流程当中,对业务中的每一个环节都能了如指掌。可上了ERP之后,魏明发现它不仅把中层管理者的业务透明了,自己的一举一动,公司的一举一动也全部都透明了。

  这让魏明更加担心了。几十人的中小企业,在业务操作中,难免有很多业务模式处于模糊地带,成为潜规则,如果这些信息也都非常透明,公司业务不就没法干了?让魏明感到更加不适应的是ERP系统中的财务系统。财务系统根本没有能够放置这些账务的流程,以前能赚的钱赚不了,以前能办的事儿也办不成了。这套ERP不但不能提高企业的管理效率,反而是把企业发展的脚步给束缚住了。

  如果不借助信息系统,魏明所想象的智能化的公司管理目标便无法实现,公司的发展壮大也将遇到瓶颈。但是如果按照现在这套ERP的方法,魏明的公司便是违背了整个行业的运行规律,可能连日常的经营都运行不下去,魏明该如何选择呢?(边凯采写)

  ERP实施要考虑潜规则

  方凯旋 沃尔玛(中国)投资有限公司

  信息系统部信息系统工程师

  ERP系统的实施,不仅要实现各种显规则,还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面,从系统和业务流程上做出调整,以满足企业的需求,从而达到ERP实施的目标。

  魏明选择了一个既懂技术又懂管理的CIO把ERP上了线,但发现ERP系统太“透明”,且与公司所在的建筑行业潜规则格格不入。从根本上说,这是因为所上的ERP只遵从了公司和所在行业的显规则,而没有考虑企业、行业的特殊性,没有照顾到行业和市场的潜规则。

  因此,要在一个企业中特别是中小民营企业里实施ERP,不仅要照顾到企业内业已形成的潜规则,还要考虑到企业所在行业的潜规则。

  企业内部有潜规则

  首先分析企业内的潜规则。国内的中小民营企业大都有一定的家族色彩,其中很多创始人都有比较强的个性,需要牢牢控制着企业的各个部门,在企业的每个角落深深打下个人的烙印。

  案例中的魏明要求“把企业内部的管理对自己透明,让自己的眼睛能够放在每一个流程当中,对业务中的每一个环节都能了如指掌”就是目前国内诸多中小民营企业管理者真实的写照。

  针对这一管理“潜规则”,在中小企业实施ERP系统需要管理者明确上马ERP的目的和目标,从自身需求的角度来组织实施,而不是简单地把业务流程理顺并切换入ERP系统。对于大多数中小型民营企业来说,由于资源、经验乃至认识的不足,要做到一步到位绝非易事,但起码企业高层应明确、公开说明上马ERP要达到的基本目标,这是ERP项目成功实施的最基本要求。

  案例中的魏明应该把自己这方面的需求明白传达给CIO,上马ERP是为了自己更有效掌握公司,而不是让大家分享公司的管理。相信这个要求CIO从技术上很容易就可以实现。

  从CIO的角度来说,实施过程要有策略,不能盲目去做,要对公司有个全面了解,知道哪些东西是现在不能碰的,哪些东西是能碰的,哪些东西是将来能碰的。

  遵循行业潜规则

  从大环境来说,每个行业都有自身的特殊性,企业在商业竞争中遇到显规则缺失的情境时,潜规则往往起了很关键的作用。这些潜规则通常被认为“惯例”。

  惯例存在于各行各业、各方面面,甚至国际上处理国与国之间的关系有时还得依靠“惯例”解决。具体到案例涉及的ERP财务系统,由于国内的财务制度、税收制度、资产管理制度与国外很不相同,如果是上马国外公司开发的集成ERP系统,其中的财务模块需要做大量更改以适应本国国情。

  案例中魏明应召集CIO与财务部一起找出现有系统与财务流程的差距,重新审视公司现有财务制度,力求使系统支持现有大部分财务流程。同时财务部门也适当改变系统目前无法实现的业务流程。

  从长远看,案例中所暗示的潜规则会越来越少,因为企业的发展需要企业管理者制定完整、有效的规则,让所有事情都摆在阳光下,透明、公开、公正地进行,要不然,如果企业被不良的潜规则缠绕在身,企业的生命周期就会有短命或长不大的危机。

  综上所述,ERP系统的实施,不仅要实现各种显规则,还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面,从系统和业务流程上做出调整以满足企业的需求,从而达到ERP实施的目标。

  灵活应对潜规则

  崔言民 青岛金王集团副总裁

  一方面,将企业中所有的业务流程都整理出来,实现程序化和书面化;另一方面,分析外部潜规则,短期内可以规范化的,纳入ERP系统管理。

  案例中的“潜规则”是一种看不见、摸不着,行之有效、但摆不上桌面的行为方式。

  西方管理理念中,企业潜规则属于组织行为学的范畴。管理大师赖特指出,规则是在组织中,一种被两个人或者两个以上的人共同认同的态度、观念、感受、行为,来指引他们的日常工作,规则可以是正式的,也可以是非正式的。相对于公司愿景使命、发展策略、企业文化、规章制度的显规则,潜规则属于“非正式”的规则。

  潜规则可以分为两种类型:一种是适应外部的,就是企业在生存和成长过程中适应环境要求而存在的,如行业的潜规则;另外一类是用于处理内部事务的。在企业运作中,潜规则每时每刻都存在,发挥着它的作用。

  J公司总经理在ERP实施中梳理流程时,和企业运作过程中的潜规则发生冲突。这是J公司从小到大,从不规范走向规范,必然经历的过程。根据潜规则的类型,这种冲突也分成两类。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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