ERP行家从企业管理的角度看待管理软件及应用

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在前几年的所谓“ERP普及风暴”之下,中国的企业已经进入了信息化的时代。现在,企业该为盲目的听风就是雨付出代价了,大量的管理软件因为不适合企业的管理现状,需要重新选择实施。企业消耗了大量的现金和管理成本,软件供应商也因为原有的市场策略,丧失了丰厚的利润和持续发展的空间,积极寻找对策。

  1. 中国成长型企业进入ERP替换时代???

  对于这个问题,我的答案是否定的。主要是国内对于ERP的定义很模糊。

  我们先看看ERP的发展历程:

  库存控制是沿着更为科学的(至少在理论上)路线发展的。经济批量的基本概念发表于1915年,确定订货点的统计方法在1934年 由R.H.Wilson提出。二次大战结束后,科学家发现用运筹学和概率论去控制生产和库存是一种更合理的办法。然而,这些相当复杂的库存管理系统技法很少获得应用。直到1950年代后期,计算机的广泛应用才使复杂的工作变为可能。1957年,成立的APICS(American Production and Inventory Control Society),为MRP、MRPII、ERP理论的发展打下了坚实的基础。

  MRP的逻辑实际诞生于1960年代,标志就是独立需求和相关需求的区分。实际上到了1970年代,MRP的理念才得到实现,被正式应用到管理中去。MRP的逻辑着重就是解决什么时候生产什么产品生产多少的问题。这个基本的逻辑强力支持着以后MRPII和ERP的发展。在1980年代,人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统,并称为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统,也就是MRP II。可以看出,MRPII与MRP的不同就是MRP解决的仅仅是企业生产系统的问题,而MRPII解决的是企业经营实现的问题,最大的标志就是财务与生产系统的结合。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。在1990年代,随着互联网的高速发展,使企业能够把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,于是产生了ERP(Enterprise Resources Planning)。所以可以说:ERP就是在MRPII的基础上,拓展了对经营环节的上游(供方)和下游(顾客)的管理。

  从ERP的发展我们可以看出:ERP是在MRP的基础上发展起来的,MRP的基本逻辑是MRP,解决的就是什么时候生产多少的问题,根本目的就是计划和控制。

  再看看国内ERP软件的推广历程:

  1990年,当GARTER GROUP INC.的研究员Wylie 第一次在公众刊物宣布ERP的定义的时候,并没有引起多大的轰动。1996年,SAP/R3第一次在中国大陆登场,紧接着ORACLE等软件也宣布自己开发了新的ERP产品。国外软件在头几年的角逐中占据了绝对的优势。

  1998年,大陆的财务软件集团突然喊出了ERP,一时间,这个概念在中国如燎原之势蔓延开来。原来那些以技术为主的MRPII软件开发商也拿起砍刀,赤膊上阵,冲向了ERP的阵地。财务软件集团在经历了几年的准备后,终于发力了:金碟率先推出了K3,用友为了追赶,就推出了一个U系列。其他的一些国产软件商也不甘于寂寞,推出了一些不象ERP的所谓ERP。

  于是,国内ERP的市场争夺就进入了白热化。 在市场的争夺中,那些以MRPII为基础的软件集团逐渐退被挤出了前列,金碟和用友冲到了前面,并对国外的SAP和ORACLE形成了很大的威胁。

  2003年,无疑是值得业内人士关注的一年。ERP的行业标准出台了,但仅仅是一场闹剧,因为没有人尊重它。那一年是腥风血雨,概念漫天。用友的普及ERP,金蝶的个性化,博科的自主平台,还有什么自主配置,包括BAAN也喊出了动态建模终结ERP的口号。大家把ERP的失败归结为两点:一是太贵,二是太复杂。

  于是2004年开始,ERP白菜批量出炉,连几千的ERP都出来了,号称买了就可以用,不需要实施。让国外的ERP软件商是痛哭流涕,直想把ERP改个名字。 同时,复杂的软件加上了更多复杂的概念。针对于ERP实施的失败,各个软件商八仙过海,各显神通,什么BPR改造先行、电子商务是重点、协同软件乃归宿、PDM决定论、RTE终结论等论调是铺天盖地,让企业无所适从,疑窦丛生。

  但是这并没有耽误软件商赚钱。良好的经济势头带动了软件的需求,以财务软件+其他模块方式抢占市场的财务软件集团走在了前面,尤其是用友,现在已经把SAP甩在了后面。无疑,在这一场混淆视线的战役中,他们是最大的赢家。

  在宣称超过了SAP,成为中国第一大ERP软件供应商的时候。ERP就纳闷了,你们做的是ERP,那我是谁啊 ?

  有统计数据表明:在中国,中小型企业占据了企业总数的97%以上,创造了中国GDP的50%以上。对于那些处于高速增长期的企业,或多或少的上了一些管理软件,很多是进销存,甚至更少的ERP模块。连ERP的基本逻辑MRP的计划和控制的功能都无法实现,那么在MRP基础上拓展的制造资源和企业资源从何谈起?!

  有的朋友会说:叫什么无所谓。那么我们不要侮辱ERP和自己的智商,还是换一个命题:中国成长型企业进入了管理软件替换时代!对于这种说法,我的回答是肯定的。

  2. 企业管理软件应用的现状

  一、首先,我们必须承认,企业对管理的需求是没有止境的,而管理也是需要成本的。所以,对于成长型的企业,对于豪华软件本能上的排斥和中低档软件应用效果的不满是必然的结果。

  二、其次,我们先不谈企业管理软件应用的如何,我们先来谈谈企业管理的现状。中国的中小企业处于什么样的管理水平?

  我们先回顾一下管理理论发展的阶段:

  第一阶段是古典管理理论时代: 1911年泰罗的《科学管理原理》(The Principles of Scientific Management)一书出版,标志着管理理论的诞生。泰罗总结出一套“科学管理理论” ,同时期还有很多的理论学派,如:法国法约尔一般管理理论、德国韦伯行政管理理论等,使管理从经验变为科学,研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题,为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题,提供了管理思想的指导和科学理论方法。但是也存在缺陷:一是把人看成经济人,过分强调物质刺激;二是把人看成和机器一样的工具。

  第二阶段是行为科学理论时代:20世纪30年代,以美国西方电气公司历时9年的霍桑实验为基础发展出来的行为科学理论行开始盛行。具有代表性的理论还包括:马斯洛(A. H. Maslou)的需求层次理论、赫兹伯格(F. Herzberg)的双因素理论,麦克莱兰(D. C. Macleland)的激励需求理论、麦格雷戈(D. M. McGregor)的“X理论-Y理论”、波特-劳勒模式。行为科学理论侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等,主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段,而不是目的。

  第三阶段是管理理论丛林时代:20世纪40年代到60年代,出现了许多新的管理理论和方法,现代管理理论迅速发展,孔茨(H. Koontz)将之称为“管理理论丛林”。其中有代表性的有6个学派:管理过程学派、德鲁克(P. F. Drucker)为代表的经验主义(案例)学派、管理科学学派、以巴纳德(C.Barnard)为创始人的社会系统学派、西蒙(H.A.Simon)为代表的决策理论学派以及早期的行为科学学派。到20世纪80年代初,又增加了系统理论学派、经理角色学派、权变理论学派、群体行为学派、社会协作系统学派等,发展为十一个学派。这些理论同古典管理学派和行为科学的理论,在历史渊源和理论内容上互相影响,盘根错节。

  第四阶段是后管理丛林时代:比较有影响的理论是:

  1、1980年,迈克尔。波特(M.E.Porter)的《竞争战略》(1980)与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》把战略管理的理论推向了高峰。波特的5种竞争力、3种基本战略,价值链分析等,在全球范围产生了深远的影响。

  2、1993年,迈克尔.哈默(M.Hammer)博士与詹姆斯.钱皮(J.Champy)发表了《再造企业-管理革命的宣言书》一书,提出了企业再造理论。企业再造的的首要任务是BPR-业务流程重组,而 BPR的实施又需两大基础,即现代信息技术与高素质的人才。

  3、1990年,彼德。圣吉(P.M.Senge)的《第五项修炼》出版,提出了学习型组织的概念。

  目前主流的管理学派依然是以美国的管理理论体系为主导。

  管理理论的发展源于管理的需求,管理理论的发展也代表着管理水平的进步。中国目前的绝大多数中小企业,仍然是通过压力的传导,以罚代管,加班工作的方式进行管理,20世纪初推广使用的IE,20世纪30年代的激励理论,没有得到很好的应用。从这种现状可以看出,这些企业对管理的理解恐怕仍然停留在管理理论的史前时代。虽然一个现代企业可以应用任何阶段的管理理论,但是没有基础的管理水平为基础,仅仅靠各种管理理念的宣传和口号的呐喊,并不能代表了企业对管理的认知程度,这也就是企业在ERP应用的时候举步维艰的根本原因。

  三、基于如此低的管理认知,我们再看看管理软件的应用现状。

  经常听到大家说,ERP的成功率很低,对应用的效果很不满意,其他的管理软件也是同等尴尬的局面,我相信这是大多数企业管理人员面对的现实。

  至于产生如此局面的根源,还是要从管理软件的本质谈起。从我的观点来看,ERP和其他的管理软件一样,其本质都是先进的管理思想,是建立在大量的统计、严密的逻辑和科学的流程之上的;表象上则是一种管理工具。无论从哪个方面看,ERP和其他管理软件和管理都是密不可分的。脱离了管理谈管理软件,无疑是无本之木,无源之水。

  软件供应商提供的管理软件存在的问题很多,诸如系统不稳定,太多的补丁,流程的不合理,参数设置的不完整,大量的二次开发等,都为企业在应用的时候设置了更高的门槛,令企业作为用户感到了不便;菜鸟级的顾问更是让软件的BUG无中生有,因为对管理流程和软件的不熟悉,找不到变通的流程实现用户的要求,或者不了解用户真正的需求,最终的回答就是两个:一是按照软件操作二是需要二次开发;当然,作为中小型的企业,在推行ERP时候的重视程度和管理水平都比软件和顾问这两个因素重要的多。也就是说:中小型企业的管理软件应用的现状,取决于企业内部管理的因素,而不是软件供应商的表现。要想从根本上解决管理软件的应用问题,重点不是软件供应商的浮躁心态,关键是消除企业对管理软件不切实际的需求,企业自身要树立对管理软件的正确认识。

  四、下面我们结合企业在管理软件应用中的一些误区来谈谈如何树立正确的认识:

  1、 企业的最高决策者认为上了管理软件就能见到效益,自己就等着管理软件上线之后数钱就可以了,这种想法是最要不得的。上管理软件的目的就是向管理要效益,是节流的方法,而一个企业利润的增加,不仅仅是节流,还要开源。尤其对中小型企业,对开源的重视程度往往超过节流,而且高速增长的销售收入往往掩盖了管理上的缺陷。管理软件上线以后,能为企业的管理分析提供基础的数据,为管理改善提供方向,为管理决策指明道路,但是软件本身并不能产生效益,甚至还要增加成本。所以决策层管理软件的期望值不要太高,最终效益的产生的根源是企业对管理的改善,而不是来自于软件。

  2、 在选型阶段,总是希望能用最低的价格买到所谓最合适的软件,这个想法是不现实的。对于中小型的企业,因为自身规模就决定了不可能选用昂贵的功能完善的软件,管理架构和流程的易变性就导致了软件的不适应,管理者对管理的认知使管理需求不稳定甚至是不确定,基于上述原因,合适的软件根本就不存在,价格低廉到是完全可以做到的。所以企业与其花大量的时间和金钱去选择一个所谓合适的软件,还不如从自身的管理改善做起,规范流程来的实在。

  3、 在实施中经常遇到的问题,比如:BOM不准确、库存不准确、计划不准确等现象,和管理软件没有本质的联系,都是企业本身管理水平的真实体现,是由于企业管理的不规范造成的。并且,管理软件在设计的时候,对管理的细节要求的更多了----不能识别错误的输入,错误的单据不能进行涂改,计划的跟踪和反馈要求更及时等等,这些管理门槛的增高,让企业作业人员和管理人员本能上的予以抵制,认为不方便。这点是企业在推行管理软件时最大的弊端。我承认管理软件有不符合企业实际要求的地方,但是,在实施的时候,如果有问题,最好还是换个思路想一下:如果没有软件,符合程序的科学的流程该是什么?然后再考虑在软件里如何实现,甚至是系统外实现该要求。

  4、 管理软件上线以后,就以为万事大吉,这种认识从根本上就违背了实施管理软件的初衷。对管理的改善是一个持续的过程,而不是阶段性的。类似BOM的维护、计划的反馈、成本的分析等业务,是管理软件上线后很主要的工作,是保障整个软件运行和管理流程运作的基础,从我个人的观点看,甚至比管理软件上线更重要。因为在管理系统实际的运行中,可以确认企业的管理需求,修正上线时的错误数据和参数,优化和调整的管理流程等诸多好处。

  综上所述,企业在选择、实施和维护管理软件的不同阶段,一定要从管理入手,来解决管理问题,而不是从软件这个管理工具入手。

  五、我以上说的都是用户----企业的问题,那么软件供应商有哪些不足呢?我个人认为:

  1、软件供应商首先应该把握心态,少一些炒作,多一些务实。各种铺天盖地的概念,并不能提高管理企业对管理软件的认知水平,也不能提高企业的管理水平,更多的是反作用:提高了企业对管理软件的期望值,误导企业对管理软件的消费需求。这样的炒作与自己往脖子上勒绳子的区别不是很大。

  2、技术是需要沉淀的,目前国内管理软件存在诸多的问题,就如高伟东先生在文章《细数国内ERP产品七宗罪》中所描述的那样:残缺不全的流程、慢如老牛的性能、莫名其妙的BUG、不太灵活的扩展、不够紧密的接口、各自为政的版本、易用性与界面美观。而这些问题的解决是需要资金、人员和时间的,不可能一蹴而就。我并不否认目前国产软件的水平能满足中小型企业的大部分需求,因为市场的业绩已经充分说明了这一点,但是存在的问题是需要软件供应商正视并且去解决的。SAP超强的可选择配置、ORACLE的对开发的支持、FOUR SHIFT的中小型企业细分市场、QAD的行业专家等模式,都给国内软件供应商的定位提供了很好的借鉴。

  3、顾问的水平亟待提高,不管是代理或者分公司的顾问,目前的顾问已经泛滥了。对于管理软件,这种批量方式生产出来的顾问,是不能深刻理解软件系统的内涵和用户的需求的。而且菜鸟顾问在很多时候,会把项目作烂甚至作砸。软件供应商和代理商的急功近利,是出现菜鸟顾问的根源。

  所以说:在目前,正确的培养和引导市场的需求,改善自身的软件,提高顾问的能力,是软件供应商必须要做的事情。

  3. 管理软件替换时注意的事项

  前面说过,大多数中小型企业的推行过管理软件或部分模块,进行替换、拓展或者升级的理由无非是管理软件不适应企业的管理需求,可是真的是软件本身的问题么?我看不尽然,个人认为多数还是企业自身的管理问题造成的。ITPUB有位PUBER的签名档说的很好:企业不按照ERP的规则去做,什么软件好坏、顾问好坏,全都空谈!

  下面我来阐述一下我个人对系统的更换的观点:

  一、 对于一个企业,对原有的管理软件进行切换,其最重要的前提是分析自己的管理需求。要分清造成管理系统运行不畅的根源是什么?确实是软件的功能不满足要求,还是企业没有按照规则去正确的做事。如果是后者,换与不换没有多大的区别,如果把推行新系统的精力和金钱用来作为管理改善的投入,我相信效果会更好。

  二、 对于新的管理软件,选型一定要慎重,不要仅仅看到原系统的问题。原有的系统经过磨合,已经解决的大多数的问题,这些我们并不关注,而是把重点放在没有解决的问题上。在选型的时候会围绕这些问题来选择,忽略了原有系统的优点。这些不是问题的问题,完全有可能在新系统推行的时候暴露出来,引发新的风险。

  三、 实施新的管理软件,尽量不要变更原有管理流程。管理素养的形成是需要时间的,对于具体的执行者,对管理流程的适应是需要时间的。管理的左右摇摆对于管理目标的实现和降低运营成本都是没有任何好处的。

  管理软件的切换作为一个项目,与项目管理相通的地方就不多谈了。需要重申的观点是:管理软件切换的目的决定了管理层的重视程度,管理层的重视程度决定了项目的成败。

  4. 中小型企业管理软件的发展趋势

  在互联网高速发展的今天,企业对管理信息化的需求是再正常不过的事情,而且也呈多元化发展。除了ERP这个最典型的管理软件以外,还有很多面向专门业务的软件,比如针对供应链的I2,销售顾客关系管理的CRM,车间作业管理的MES,设计管理的PDM,办公管理的OA等等。每种管理软件都建立在专业的模型之上,包含着科学的逻辑,相信没有哪家软件供应商可以面面俱到,并且,由于中小型企业的规模限制,由于管理需求的不确定性以及规划的不严谨,企业也不可能上一套大而全的软件系统,或者一次性的把软件规划到位,只能是随着企业的发展,逐步的提出管理需求,在不同的时间点推行不同的管理软件系统。那么各种管理软件的兼容就是一个必然的需求,开发一个共同的平台或者接口软件,无疑就是以后针对中小型企业这个市场的必然出路。

  同时,因为国内软件供应商自身的能力和资金的限制,开发类似于SAP或者ORACLE等大型的软件,目前显然是不切实际的,中小型企业也未必用得起。而且作为一个企业的管理人员的角度来看,并不关心软件本身的技术,只关心实施的简易性和使用的结果,尤其对于中小型的企业。针对这个细分市场,开发和推广具有特色的软件,比如汽车行业的QAD,神州数码的行业软件,是软件供应商可行的选择。

  并且由于中小型企业管理的局限性,对管理的不确定需求,所以管理软件有很好的拓展性,以支持软件的二次开发,也是未来的发展趋势之一。当然,在标准化和差异化之间要有一个切入点,也就是软件供应商要有市场定位的战略。

  以上都是个人从企业管理的角度来看待管理软件及其应用,难免偏颇,请大家指正。但是我坚信:在目前中国经济高速发展的形势下,软件供应商、咨询公司、企业只要能面对自己的问题,对国内管理软件的良性发展是大有益处的。只有从管理的角度入手,才能解决管理软件的问题。中小型企业切换管理软件不是目的,目的是加强管理,从管理中要效益。
 


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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