慧眼识英雄 巧妙选择ERP项目实施顾问

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所属分类:ERP

 在ERP选型过程当中,问企业关心什么因素时,他们会说,关心软件的功能,软件的价格,软件的品牌,软件的声誉,但是,很少有人会说“ERP实施顾问”。很明显,企业在选型过程中,忽视了一个非常重要的因素――ERP实施顾问。

  其实,ERP实施顾问在项目实施过程中,是非常重要的。他就像一篮球队的教练,虽然自己没有下场比赛,但他必须火眼金金,能够识别在ERP实施过程中的失误,并“拨乱反正”,使得企业少走冤枉路。

  具体的来说,ERP实施顾问主要有以下几方面的作用。

  一、针对企业的需求,提出切实可行的解决方案。

  ERP实施顾问非常重要的一项只能就是收集企业的需求,然后对需求提出可行的解决方案。此时,顾问有没有能力,就在这里显现出来。有能力的顾问,提出的解决方案会比较务实,而刚入行的,特别是没有相关工作经验的顾问,提出的解决方法很有可能只是停在理论的水平之上,而企业就成为了他练兵的试验田。

  再者,有能力的顾问当企业提出某个需求时,可以给出其他类似企业的流程以供参考,并分析各个流程的优缺点,以供企业取舍。而没有能力的顾问的话,可能只能提出一种ERP系统的标准流程,并且,对这支流程在运行过程中,可能出现的一些困难,不清不楚,不能先给企业打预防针,让企业防范与未然。

  二、当企业内部对某个需求有争议时,顾问能提出可行的建议。

  有句俗话,叫做外来的和尚好念经。企业对外来的顾问,有种莫名其妙的信任感。他说一句话,比企业自己开会讨论一天都有用。有时候,企业拍桌子,摔凳子都不能确定的事情,顾问一句话,就可以解决。

  这种对顾问盲目的信任感,就决定企业在选择顾问时,更加要小心利益。好的顾问,对企业内部的这种争议,不会随便发表态度,至少要弄清其中的原委,才会发表自己的意见。并且,不会指使企业该怎么怎么做,而会说如过按照你的方法做,可能会出现什么问题;而按照你说的做,又可能会出现什么问题;别的企业一般是如何处理这类问题的。

  因为最熟悉企业情况的还是企业自己的员工,顾问只是给出一些解决的思路,最后的决定权利还是在企业自身。

  不给客户做决定,这是有经验的实施顾问必然会遵循的一个职业守则。

  三、适度提供一些“标杆”,供企业参考。

  若ERP实施没有目标,是非常危险的。就好象人在茫茫沙漠中行走,失去方向感,最后迷失在沙漠中。在ERP实施过程中,要设置相关的目标,如ERP上线后,定单的周期要缩短到几天;库存的准确率要提高多少手;存货的金额减少到多少;等等。

  好的顾问,能够借鉴他其他的客户,给企业提供这些“标杆”数据。企业通过对竞争对手及本行业的考察,再结合实施顾问提供的这些数据,就可以建立一些“标杆”,作为ERP考核与评估的标准。

  如此,无论是实施顾问,还是项目组成员,都会有比较大的压力。实施项目起来,也就会有更大的积极性,不会做一天和尚,撞一天钟。

  标杆的作用,主要有以下几方面作用。

  一是有了考核依据。在项目结束前后,企业不仅要对项目组成员进行考核,而且,还要对ERP实施顾问及ERP软件进行考核,决定ERP项目是否成功、是否付款等等。若没有这些标杆,就没有了考核的依据,最后,跟软件提供商与服务商谈判时,底气也就不足。因为其提供不出数据来说明ERP实施效果到底如何。

  二是有了这些目标后,可以促使员工,积极的去响应。而不会象原先一样,“算盘上的珠子”,拨一拨,动一动。

  四、帮助企业组建ERP团队和ERP项目规划。

  实施ERP项目是,企业员工基本上都没有ERP项目实施的经验,不清楚在实施过程中会出现哪些问题,哪些任务是关键任务,不知道ERP实施团队需要哪些人参与。

  所以,企业需要有经验的ERP实施顾问,帮助企业建立一个高效的ERP实施团队,帮助企业建立ERP项目实施计划,并找出里面的里程碑作业。在ERP项目开始后,指导企业如何进行项目的实施工作,并分配任务。

  在ERP实施过程中,客户要进行基础数据的收集、核对,流程的梳理、确认,这些内容都要在顾问的指导下进行。

  五、充当“猎头”,帮企业找人。

  ERP实施顾问,有时候还充当着“列头”的角色,帮助企业物色ERP系统管理员。ERP系统是个非常庞大的系统,其涉及到企业的方方面面。这么大的一个管理系统,如何才能在短时间内,培养出一名合适的管理员呢?恐怕比较难。

  而有经验的顾问,因为在ERP业内,有比较广泛的交际关系,能够帮助企业寻找一位有经验的系统管理员,至少以前从事过ERP管理的人才。这能够帮助企业减少不少的培训成本。

  同时,实施顾问为了ERP项目的顺利开展,其给企业寻找的系统管理员肯定不会差到哪里去,不然,其不是拿起石头,砸自己的脚。这比企业自己去寻人,效果要好的多。

  即使ERP实施顾问的作用有这么大,那企业该如何选择呢?笔者个人认为,企业在选择ERP实施顾问时,至少要考察以下三个标准。

  一、是否有项目经验,特别是本行业的项目经验。

  任何经营者,都不想自己的企业作为他人练兵的场所。所以,选择顾问的第一个标准,就是要看对方有没有项目的实施经验。

  但是,企业要如何去判断对方有没有项目经验呢?笔者认为,可以从以下几个方面判断。

  1、听顾问自报家门。让顾问自己介绍一下,以前实施过的项目。然后,找到这家公司,去打电话询问,他们的ERP项目是否由这个顾问负责,他负责哪些内容,及ERP的实施效果。

  2、现场提出一些管理难题,看看对方能否马上提出一些可行的解决方案,注意,这里最好能让顾问提出不只一种的解决思路,并让其分析不同解决方法的优越点。

  通过这两招后,我想,这个顾问的“身世”企业应该就比较清楚,就可以做出一个明确的选择。

  二、对方提供的ERP实施顾问,是否稳定。

  企业对这位顾问满意后,还要做一些工作,防止顾问中途的变更。一般来说,顾问中途的变更有以下原因:

  1、顾问跳槽。顾问因为各种原因,离开顾问公司,从而软件服务商不得不更换顾问。

  2、有些软件公司,因为其实力的限制,一些优秀的顾问只负责前期的工作,当合同签定后,他们就会更换顾问,让一些新手来跟踪这个项目,他们则遥控指挥。

  3、顾问工作的调动。企业有时后,为了扩大规模,会把一些有经验的顾问,派到外地去开拓市场,做边疆大吏。

  无论是以上的何种原因,顾问的中途变更,对企业来说,都是非常不利的。所以,企业在一开始,就要把这风险转移给服务提供商。在合同上写明,不允许中途,调换顾问。若调换,要承担什么损失,或者至少要经过企业同意。

  笔者的一个朋友,其公司实施ERP项目时,顾问换了二个。一是需求调研刚做后,因顾问离职,换了一个顾问。因这个顾问能力比原先那个要强,只对方顾问团队中,比较有经验的顾问,虽然,这中间耽搁了不少时间,做了不少的重复工作,企业也就认了,毕竟对方认识到自己的“错误”,派了一个比较有实力的顾问。可是,没想到,ERP项目第一阶段结束后,对方以该顾问外派为由,又给企业换了个顾问。虽然新派的顾问能力也过的去,但是因其对企业的业务不是很熟悉,特别是对企业做的一些二次开发不了解,给后期的ERP维护与ERP的二期工程带来了不少的麻烦。最后差点闹的双方“水火不容”,最后,只有双方老总出面,协调。

  可见,顾问的频繁更换,对ERP项目的打击是非常大的。

  三、顾问的个人能力,如培训、协调能力。

  除了以上这些硬性标准外,客户还要考察该顾问的个人能力,如其协调能力、沟通能力、处理矛盾的能力等等。

  因为在ERP实施过程中,不可避免的会激化某些矛盾,此时,顾问就有必要同项目负责人一起去调解;同时,顾问也要有一定的沟通能力,通过提问、现场观察、座谈会等形式,去了解客户内心真正的需求。

  所以,企业在选择顾问时,不要看着这个顾问比较帅,或者手里那着什么什么项目管理证书之类的本本,要通过跟其交流,判断其是否具备这些能力。

  总之,企业在选型时,要把ERP实施顾问的选择放到一个比较高的高度,否则的话,最后吃亏的还是企业自己。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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