中国看不到岸的ERP何时出头 走出“神墓”

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“公司的业绩必须增长!”2006年年会上,董事会给北田电器连锁公司的管理层下达了死命令。北田电器是一家连锁公司,占据了当地电器市场的半壁江山,“东奔西走太累,北田一步到位”的广告,在当地几乎家喻户晓。但近年来,大中、苏宁、国美这样的全国性家电连锁集团加快了扩张步伐,这给北田这家老电器连锁公司造成了很大压力。

  事实上,家电连锁行业的激烈竞争,也使众多的家电连锁商不得不在跑马圈地的同时,也要“勒紧裤腰带过日子”,毕竟家电行业已经不再是“暴利”性的行业,而是进入了微利的时代。所以在最近几年,像苏宁、国美等家电连锁行业的老大,都开始了管理信息化的建设,其目的就是想借助IT系统的帮助,实现管理的精细化和集约化,使资源达到最优化的配置。

  面对竞争对手咄咄逼人的竞争压力,北田电器不得不改变原定的市场销售策略,并打算导入国内先进的连锁管理理念和ERP软件系统,借此充实和提高应对市场风险的能力,达到BPR(企业流程再造)的目的,使企业的竞争力得以提升,从而能够在这场家电连锁行业的竞争战中生存下来。

  沟通受阻

  项目组筹建初期,曹山并未过多关注项目组成员间固有的个人矛盾,这也很正常,谁也不会去想到个人恩怨还能导致IT建设项目出现问题。但时间一长,曹山发现一旦当项目进度无法按照既定进度表正常进行、出现问题时,项目组成员互相指责、推卸责任的现象就会特别明显,并且对于因此而导致的项目实施工期延长的问题,ERP项目组的人几乎就没有人过多地去关注,并且在更多时候,将沟通与协调的责任都推到了曹山这一边。

  而这让曹山始料未及。北田电器选定的ERP软件模型是在原有针对连锁超市的ERP成品软件基础上,根据客户化需求进行添加修补而成的。而因为沟通不顺畅的结果,导致了一些业务与IT结合上出现了偏差,如果这些偏差不对业务造成影响还好一些,问题的关键是这些偏差影响了一些业务的开展。

  譬如为实现配送中心按POS前台销售时登记的客户送货地址安排相关车辆运送商品这一业务,项目组的研发人员专门开发了配送中心送货模块和POS前台录入送货地址模块。可是,由于开发人员与一线项目实施人员在技术上的沟通不到位,很多销售送货单据无法及时传送到配送中心,结果大大延长了商品的送货时间,直接影响了日常销售,给顾客带来了不必要的麻烦。

  出现问题后,一线项目实施人员根据业务部门愤怒的语言和少得可怜的开发文档赶紧对IT系统进行修正,而公司的后勤服务部门则忙着给顾客做安抚解释工作。曹山除了被老总臭骂了一顿后,也赶紧开始找问题的原因所在。

  经过细致地了解,曹山发现对IT编程技术轻车熟路的一线项目经理和后方研发人员因个人矛盾很少做技术沟通,出现的技术问题都要由曹山在两人之间不停地周旋做协调工作。而财务出身的曹山对IT技术几乎一窍不通,这也间接延误了解决问题的最佳时机。试想一下,如果问题的发生仅仅是半天甚至是几小时的事情,就不会造成太大的问题了。

  看不到岸的项目

  项目实施后期,由于内部人员间沟通问题越来越尖锐,曹山不得不更换了两个矛盾突出的技术人员,并重新安排新的技术人员接手这个有点混乱不堪的ERP项目。至此整个ERP实施队伍内部的扯皮问题才告一段落,而这两个过失严重的技术老手,也因为沟通问题被辞退。

  在拖延了数月后,北田电器的ERP软件项目终于勉强完成了,那些曾参与过整个项目的实施成员不是累得有气无力,就是不停地咒骂这个问题百出的ERP软件。也不知是受了商业竞争对手的打击,还是自身经营选址问题的影响,抑或是受IT系统的拖累,北田电器原有的一家专业电器连锁门店经营状况每况愈下最后不得不关门大吉。

  现在,勉强完成的北田电器ERP项目已经开始进行“二次”开发,而已经有过一次经验的曹山也开始对IT项目的建设人员精挑细选起来。对上一次ERP项目实施给北田电器带来的影响,除了让这个家电连锁公司在IT实施上品尝了一回“看不到岸”的滋味外,更为重要的是让很多员工体会到了IT系统的重要性。

  不过,对曹山而言,可能已经是最后的机会了,因为这个ERP项目出现的失误让北田电器的老总非常恼怒,曾经给曹山发了狠话:“花了那么多钱,如果不见效果,你自己看着办。”尽管在今天,跳槽已经不是什么新鲜事,但如果背上个不好的名声,仓皇出逃,以后在IT行业也就不好混了。

  管理和制度是问题根源

  从北田公司的失败案例来看,他们既没有进行BPR再造,又没有实行标准化流程,整个项目“人治”因素太强,遇到“好人”项目就成功,遇到“不好的人”项目就失败。

  一个信息化的项目,必须有完整的流程、具体的管理手段和关键的控制点,也就是要做到项目管理的标准化,无论谁来负责这个项目,都可以在约定的时间内做出符合要求的产品。遇到问题,这套标准化的机制在项目初期可以及时报警,以便CIO及时做出调整。

  “从北田公司的失败案例来看,他们既没有进行BPR再造,又没有实行标准化流程,整个项目“人治”因素太强,遇到“好人”项目就成功,遇到“不好的人”项目就失败。”

  从这个角度而言,我觉得案例失败的问题不是某个“人”的问题,而是管理和“制度”的问题。而这些问题,很多项目都存在―因为某人的某些因素,导致项目出现问题和风险。

  除了管理和制度问题外,其他问题都是具体的“技术”问题。

  选型选管理、技术和沟通能力

  CIO在选型的时候,都会让软件供应商列出成功案例。在我看来,考察对方的成功案例不是指该软件在哪个企业上线成功,而应更注重该软件供应用商在管理、技术和沟通能力方面的成功案例。

  从目前国内企业管理标准化的水平来看,CIO找到完全符合自身需求的系统是很困难的,大多都要进行二次开发。也就是说,其他用户的成功案例不能简单平移到自己企业上来。所以,CIO在选型时,不应该过多关注技术,而应该关注对方的项目管理和风险控制,项目中遇到沟通问题他们是怎样处理和解决的,这些才是CIO选型的重点。打个简单的比方,这就像选结婚对象一样,对方的学历、收入固然重要,但人品才是最值得关注和考察的重点,因为前两者不能保证日后的生活幸福。

  当然,从这个案例中,看到的不仅仅是上述的几个问题,其实整个项目从选型、需求分析一直到测试、上线、后续维护,都需要标准化和规范化,而这是很多企业都欠缺的。享普软件公司在忙着帮北田公司进行流程再造的时候,本身在整个项目的管理上都还没有实现严格的流程化,这是可悲的,也是这个IT项目失败的主要原因。

  人员矛盾埋下失败伏笔

  很早之前,北田电器的母公司丰盛商业集团就以控股的方式成立了一家专门从事商业ERP项目实施和服务的软件公司―享普软件有限公司,所以几乎没有什么障碍,享普软件顺理成章地就拿下了北田电器ERP软件实施合同,将其他竞争对手挡在了门外。

  享普软件公司之前确实参与实施过许多不同零售业态的ERP项目,像一些超市的信息化项目,但做家电连锁还是头一次。不过,做家电连锁的信息化与超市相比,有很多相似之处,所以北田电器的ERP项目总经理曹山认为这个ERP项目尽管有一定的风险,但问题不是很大,因为享普软件有过超市信息化成功的一些案例,并且彼此都是兄弟单位,沟通起来会顺畅很多。

  在该项目筹备大会上,北田电器和享普软件公司一起讨论通过了相关项目人员的配备,包括一名经验丰富的研发人员负责该ERP软件产品前台的修改,一名研发人员负责家电连锁后台新增功能模块的设计和添加,一名项目经理带领两名新学员提供现场ERP软件的调试、安装、服务与支持,一名财务出身的项目总经理协调公司资源,并主动与客户沟通,搜集、汇总北田电器的所有需求。

  如果一切都按照计划和既定的流程去执行,应该不会出现大的问题。但ERP是一个琐碎而影响面大的项目,需要大量的沟通与协调,也只有这样才会使业务部门的需求真正通过IT系统反映出来。

  然而,有个情况曹山之前并没有考虑到,就是项目小组成员彼此之间的关系问题。事实上,这个ERP项目小组,内部之间的关系并不协调,项目研发和实施人员、项目总负责人和实施人员之间存在着个人矛盾,并且在处事方式上也各有分歧。尽管在项目成立之初这个问题并没有受到重视,而是被北田电器的总经理一番鼓舞斗志的项目开工致词给淹没了,但这为该项目的最终失败埋下了伏笔。

  组建 “职业化”的团队

  另外,“职业化”的团队很重要。职业化不是简单表现在技术能力上,更多的是对待工作的态度,以及处理工作与个人的态度上。曾有一家媒体报道两个大腕级的演员,戏里扮演一对恩爱夫妻,他们之间深厚的感情让观众落泪。但在生活中,这两个人竟有深深的“宿怨”,平时见面甚至连话都不讲。但面对镜头,他们会很快入戏,配合默契,这种职业精神令人欣赏。对一个职业化的人来说,生活中的过节不应该带到工作中来。所以,北田公司的CIO选择项目成员,首先要考查他的职业精神,其次才看技术能力。

  除了职业化之外,也要注意选择合适的项目负责人。项目负责人是龙头,他必须团结整个项目组,使整个项目组与项目合一。这个人可以不了解具体的技术实现,但必须了解项目进展、项目实施时遇到的问题。

  职业化人有了,项目负责人有了,团队中各人员之间如何沟通?责任如何划分和确定?我认为不能简单靠项目人员的“沟通能力”来解决,这样的话,一旦遇到“沟通能力低”的人,项目就完了。避免由于人员造成的风险,还是要通过标准化的流程来解决,大家要做的就是严格按照规范、流程以及具体的表格、文档来实现每天的沟通。当然,并不是说规范和流程就可以代替一切“沟通”,但规范和流程至少要能囊括90%以上的关键沟通环节。

  重新制定新航程

  丁磊 大中电器信息管理部经理

  企业实施ERP项目,首要的工作是明确项目的具体目标。企业信息化建设工作应始终围绕企业发展战略愿景服务,根据企业战略发展规划制定具体的信息化项目推进方案,即我们常说的信息建设整体规划。

  项目选型过于草率

  以上述案例看出,既然明确了“导入国内先进连锁管理理念和ERP软件系统,借此充实和提高应对市场风险的能力,达到BPR(企业流程再造)的目的”,那么在项目选型过程中,就应该充分考虑到以下几个因素:

  目标系统是否满足国内先进的管理理念的要求。由于本集团内存在具有ERP开发与实施能力的相关公司,拿到项目本身是顺利成章的事情,这就基本失去了系统选型的目的。

  “项目组织虽有比较明确的分工,但是很难形成一个整体,项目经理还需要不断解决组员之间的矛盾,其最终的失败结果不难想象。”

  其实,业务系统选型的过程是企业各级人员充分学习的过程,这个过程中有许多难得的机会可以抓住,如能够及时地了解当前市场相关竞争对手以及上下游合作企业的信息化建设程度,从而寻找自身的差距。

  另一方面,系统选型的过程也是企业各级人员思考提高的过程。高层领导要考虑商业模式的树立和提高,中层和基层干部要考虑目前我们的业务流程是什么样子的,是否可以进行调整,以及调整的目的及隐患等等。

  目标系统是否切合本企业的业务模式及未来发展需要也是关键点之一。家电连锁和超市连锁虽然都同属于商品流通行业,但是其具体的业务操作模式和对ERP系统的功能侧重点有显著的区别,即企业信息系统空间个性化的问题。比如连锁超市更多侧重于数据采集的速度,如商品销售、收款速度等,而家电连锁对于商品库存数据动态实时性共享要求则相当的高。在这种情况下,乙方软件开发公司是否对家电连锁的业务系统需求有着比较深入的认识,这一点就至关重要。否则,即使经过长时间的系统调研和消化,由于业务系统需求本身的变数也会导致沟通理解上的偏差。

  因此,我们一般建议最好寻找具有同行业经验且具备较强业务咨询能力的公司。这些公司一般见多识广,已经在以往的项目过程中遇到并解决了许多相关问题,具备处理项目危机的能力。

  项目团队是否健康

  有句老话“事在人为”。项目组织明确的分工和项目成员间的默契配合十分重要。从上述案例中可以看出,项目组织虽有比较明确的分工,但是很难形成一个整体,项目经理还需要不断解决组员之间的矛盾。

  一个成熟的项目团队,一般分为三个层面。第一是项目领导决策组,主要任务是制定项目的规划,配置并协调项目人员,监督每个关键的实现过程;第二是项目主要执行人员,一般由技术骨干和业务骨干组成团队,主要任务是进行完备的系统调研、技术开发和程序测试;第三属于项目操作人员,包括实施团队和功能操作培训人员。

  以上三方面人员要努力承担起相应的责任,根据项目的进展及时沟通,遇到问题可以及时解决。对北田公司的案例我个人建议:首先是甲方需要重新明确引进系统的目的,既然项目无法看到岸边,那么一切需要从头再来。

  选贤任能与沟通管理

  刘宇光 神华集团有限责任公司信息中心主任

  ERP项目是一项浩繁艰巨的变革工程,卓越的项目团队、良好的沟通管理是项目成功实施的核心保障。在本案中,北田电器连锁公司的ERP项目之所以成为“看不到岸”的项目,根本原因正是在于项目实施者既没能选择适合的项目总经理,组建有效的项目团队;也没有加强团队管理,搭建沟通平台,建立畅通的交流机制。当然,该项目组成员缺乏团队合作精神,也是导致他们在面对客户时,不能搁置争议和个人矛盾、全身心投入到项目实施中去的重要原因。

  “在分明察觉到项目人员之间存在矛盾后,却不考虑建立顺畅的沟通机制,以从根本上解决这些问题,而是疲于就矛盾双方不断产生的具体矛盾进行周旋和协调。殊不知,矛盾越调越多,关系越理越乱,最终坐失解决问题的良机。”

  优秀的“船长”是顺利航行的关键

  由于ERP项目的复杂性,项目领导及其成员的选择是决定项目成功与否的重要因素。作为ERP的项目总经理,不仅需要具备丰富的IT知识,更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力。

  在本案中,享普软件有限公司面对一个自身毫无实施经验的家电行业ERP项目,不仅没有从具备丰富的零售业ERP项目实施经验的项目经理中去确定合适人选,反而启用了财务出身的曹山担任项目总经理。事实上,这位财务出身的项目总经理不仅不懂IT技术,而且不具备丰富的项目管理经验,实际是一位既不会从内行角度进行管理,也不懂得如何从外行角度进行协调的项目总经理,这就从一开始就埋下了失败的隐患,注定了该项目的实施不可能有好的结果。

  顺畅的沟通是高速航行的保证

  沟通是人性的本质所在。管理者应该打破交流的界限,关注对交流的协调。顺畅的沟通对项目的成功至关重要,项目经理最重要的工作之一就是沟通,通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75% ~ 90%。良好的交流能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

  本案中,一线项目经理和后方研发人员因个人矛盾很少做技术沟通,导致一线项目实施人员无法全面掌握单据流转的技术实现方式,从而直接影响日常销售,给被实施方造成了极大的商业损失。在这一过程中,财务出身的项目总经理曹山,对团队缺乏有效的沟通管理,在分明已经察觉到项目经理和研发人员、研发人员和一线实施人员之间存在矛盾后,却不考虑建立顺畅的沟通机制以从根本上解决这些问题,而是疲于就矛盾双方不断产生的具体矛盾进行周旋和协调。殊不知,矛盾越调越多,关系越理越乱,最终坐失解决问题的良机。

  良好的文化是到达彼岸的法宝

  虽然ERP项目实施团队是一个临时性组织,但也需要塑造良好的文化。实践证明,创造一种开放和自信的气氛,使全体团队成员有统一感和使命感,鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队的制胜法宝。

  享普软件有限公司作为一个项目导向型的IT企业,其企业文化中明显缺乏团队沟通文化,企业员工团队合作精神较为淡薄。这是导致该项目走向失败的一个深层次原因。这种文化,以及该文化熏陶下的项目经理和员工,必然会将这些有可能导致失败的因素带入具体的项目,成为造成每一个项目失败的潜在隐患。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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