项目管理对ERP深化的应用至关重要

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所属分类:ERP

软件应用尤其是ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程,它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的所有制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度,以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。因此,可以这样认为,每实施一个ERP项目,就如同指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官,他们(她们)要按照既定方针精心部署:如何控制各项工作合理有序地进行,如何协调各方面的工作关系,如何合理地配置人力和各种资源,并制定详细可行的工作进度,在保证实施质量的前提下,尽可能缩短项目实施周期,减少实施成本,以达到ERP厂商和用户双赢的目的。ERP项目的实施包括:方案的制定、项目的组织和协调、进度管理等方面的内容。

  方案的制定

  首先,项目小组要对系统做详细的调研,确定实施目标,界定实施范围和实施顺序,写出系统调研报告,双方签字认可后,作为实施的依据。系统的详细调研至关重要,它直接关系到后续实施的成功与否。一个好的、全面的详细调研已完成了实施工作量的一半。因此在做详细调研时,不能放过任何一个细小的的环节,要敢于直面客户。更不能怕客户提需求,因为客户需求是客观存在的,既不能回避,也不会因为详细调研没有涉及到而消失。当客户化工作完成后,再来实现客户某些需求时,修改软件的工作量可能会比新增软件功能的工作量还要大,有时不仅是增加实施成本的问题,甚至会导致整个实施项目失败。系统调研不详细所造成的另一个后果是项目实施周期长,甚至会导致项目很长时间不能结束,同时还可能引起软件厂商与客户之间的矛盾。客户认为ERP软件这也不能做,那也不能做,而软件公司则埋怨客户的需求没完没了。

  对客户的需求,关键是要区分哪些是操作性的、哪些是流程性的。对流程性的要求,要进行认真的梳理,以区分哪些是受企业、行业乃至国家整个经济大环境影响,现阶段必须修改的,哪些是需要客户重组自己业务或修改自己流程的,哪些是不能迁就客户的,但前提必须是抱着对客户负责的态度。例如,我们在机械行业的一个企业实施ERP时,在仓库管理子系统中,没有实行货位、货架及批次管理,在这种情况下,我们完全可以按照现有的管理模式进行实施,并且ERP系统也支持非批管理的模式。但我们并没有迁就现有的管理模式,而是考虑到企业今后的发展,我们先按通用批次和通用货位进行实施,待企业具备条件后,再指导企业如何对货位、批次进行管理。这看起来,首次实施增加了工作量,但从整体效益来看,减少了后续程序的维护工作量,降低了实施成本,并且树立了软件公司为企业负责的良好形象。

  与用户的协调

  首先,实施小组要安排好自己内部的工作。尤其是同时实施几个项目的情况下,要了解和熟悉本项目实施小组每个成员的特点,包括业务特点和性格特点,对谁比较熟悉哪个子系统业务、谁的业务能力比较强、谁较善于与客户沟通、谁比较细心等情况做到心中有数,充分发挥小组每个成员的积极性,因人制宜,合理安排工作,以保证几个项目同时顺利进行。

  其次,积极主动地与用户协调,要充分调动用户项目负责人的积极性,使他们充分认识到工作的重要性、责任的重大性;尤其要使其认识到,ERP项目实施过程中的艰巨性和复杂性,以及通过该项目的实施可以提高自身业务素质。例如,有一次在与用户项目负责人的交谈中得知,该项目负责人由于种种原因很快就会离职,另有高就,但对该项目而言,中途换人无疑是一大忌。而且关于项目新负责人的性格、脾气、秉性、对业务的熟悉程度、与各方面及各部门的沟通能力等等,这一切我们都要重新了解并与之磨合。于是我们做起了耐心、细致的思想工作,从工作需要到对自身价值的提升、从企业现状到ERP的发展。最后该项目负责人表示,待该ERP项目实施结束后再决定离职,从而保证了ERP项目的一气呵成,顺利实施完毕。


本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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