ERP项目结案 还有哪些功课需要做?

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转眼间,大半年时间过去了。沃奇公司的ERP项目在阿峰与丁经理的亲密合作下,渐渐走上了正轨,看来是时候把ERP项目交给沃奇公司了。

然而,尽管丁经理在这大半年的时间里已经有了不少长进,对ERP也逐渐有了感觉,但阿峰仍然有些放心不下,在项目结案前,必须要让丁经理完成几项工作。

实施完了,还需要二次开发?

“对各个部门的需求再进行一次清查,看是否需要其他的二次开发。”尽管阿峰已经对沃奇公司了如指掌,但仍然不能少了这个必要环节。

“各部门若有新的二次需求的话,最好在结案前整理出来,并提交给我。因为在结案后,我会把沃奇公司的项目资料转移给后台技术支持中心,以后沃奇公司的问题都会由技术支持中心提供技术支持。而在结案前签的二次开发合同仍然会由我跟踪负责。”

这样做一方面是为了完成实施顾问的工作程序,另一方面阿峰也想借此再次考察一下丁经理对业务与ERP结合情况的掌握。

在丁经理召集的各部门经理会议中,大家显然不明白软件供应商的这个流程:“不能一直由阿峰负责我们公司的项目吗?”很多人对由顾问转到技术支持中心心存疑虑。

“这是ERP软件提供商普遍的做法,项目结案后,项目便会移交技术支持中心。顾问在结案后,还要负责其他公司的项目,不会有这么大的精力再来专门负责我们的项目,因此还需要大家一起仔细梳理一下业务需求。”

通过这ERP项目的磨练,丁经理俨然一个专业的项目经理,从业务流程到系统需求,丁经理带领业务人员一步步完成了项目结案前的最后一次需求梳理。

结果发现,果然存在一些以前没有注意到的小的需求,尽管很细节,但是却能够带来系统更便捷的应用,丁经理决定需要再次进行二次开发。

是否需要进一步培训?

尽管ERP项目边实施边培训,功能、流程已经讲了多少遍,但在离开之前,阿峰仍然担心是否还存在一些不明白的地方,要求丁经理对沃奇公司的ERP掌握情况进行详细调查。

接到阿峰的这个任务,丁经理显然很痛苦:系统这么多模块,上千支作业,怎么知道哪些还需要培训呢?丁经理看着厚厚的几大本作业说明书,无从下手。

突然,丁经理脑子里灵光一现,把整个系统的作业一一列出来,然后让各个部门去选择,不就可以吗?丁经理开始整理沃奇公司的作业:

整理完毕后,他把这些作业按照功能划分,分配给使用这些作业的不同部门,由各自对自己的掌握情况进行评估,最终汇总为一个总表,列给阿峰看:“看来尽管大的操作没有问题,一些小的细节仍然需要进行再次培训!”

完成阿峰给定的这两项工作后,丁经理主动与各部门经理讨论觉得仍然需要完成如下工作:

  ① 完成各个模块作业的培训稿与操作说明书,以方便新人进来时进行培训;

  ② 要对系统进行一次评估,看看实施ERP项目后,给企业带来哪些利益;

  ③ ISO要与ERP结合,要让顾问说明一下,ISO与ERP如何进行结合,两套系统的结合点在哪里。

  ……

看来丁经理已经逐渐做起了ERP项目的主人,沃奇公司的ERP离项目结案不远了……

本文出自:亿恩科技【www.enkj.com】

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