集团企业ERP项目的一般特点及采用的实施策略

集团企业财务管理信息化项目的实施和单个企业ERP项目的实施有很多相同点也有很多不同点。相同的地方在于他们都需要借鉴项目管理的方法和技术,结合管理软件的特点,展开实施工作;不同的地方在于,他们有自己独特的特点,需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。

  就集团企业财务管理信息化而言,其特点可以概括如下:

  (1)、实施主体多,主体层次多

  很显然,集团企业内会有很多个法人实体,每个单位都需要进行独立的账务处理。而且,这些法人主体之间,存在这各种或紧密或松散的控股和被控股关系,彼此间还存在了错综复杂的关联交易。

  实施的难点就在于处理要处理好单个企业的账务以外,他们还需要层层的汇总、抵消和合并。各种内部往来的管理、对账,各种抵消分录的自动编制将是实施的主要难点。

  (2)、行业多元化,标准难统一

  在一个集团内,很少企业都同属于某一个行业,大多是工业、商业、建筑业、交通运输业,甚至很多农业、行政事业等多行业的综合集团。

  实施的难点就在于如何进行统一的管理?这包括科目的统一、报表的统一、核算方式的统一等。如何使各个企业的经营绩效具有横向和纵向的可比性?这些都是多元化企业实施管理信息化追求的目标之一,也是集团企业推进管理信息化的主要动力。

  (3)、地域范围广,管理幅度大

  事实上,集团企业中的各个法人单位,可能分散在国内的各个地方,甚至有的还在国外。地域范围的不同,通讯方式的差异,就要求企业需要采取相适应的产品部署方案。

  那么,如何针对这种区域范围的差别,达到有效管理、有效监控、有效控制这样的目的呢?如何进行综合的查询和分析,制定集团的战略决策呢?企业集团财务管理信息化的建设,就要能够满足企业这种管理的需要和要求。

  (4)、有一定基础,高端应用差

  在一个集团内,由于地域的差异,各个地方的经济、科技、技术水平发展差异会很大,在不同的法人单位中,人员的素质差异也会很大。从集团的角度来看,整体上他们会有普遍的共同的基础,相关技术和水平可能会走在其他企业的前面,但是,集团内的各个单位,必定会存在着较大的差异。由于收到这些因素的影响,集团内的一些高端应用根本无法实现。

  而信息化项目的实施,又不会因为他们各自基础水平的不同而改变内容。那么,如果保证集团的统一标准、统一要求在全集团内能够得以顺利推广呢?如何保证在此基础上,完成高端的管理需要呢?这也是集团企业财务管理信息化需要解决的问题之一。

  (5)、高层更关注,实施要求高

  由于涉及的单位和人员多,而且,又涉及到企业的关键信息-财务数据。因此,企业的大领导都会非常关注,期望也会很高,特别是对财务信息的使用,如何为战略决策提供真实、全面的支持数据,往往是他们关注的要点。无形中,这也将会给集团财务项目的实施增加一定的难度。

  要想取得集团财务管理信息化项目的成功,除了按照科学的实施方法进行实施和实施策略外(如:界定实施范围、明确实施目标、制定详细实施计划、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等等),还应该注意以下几个方面的实施策略:

  (1)、集中培训、集中初始化

  在多个单位进行同时培训和初始化的时候,如果分开进行培训和初始化工作,那就需要很多的顾问资源,这个问题一般很难解决。即使有那么多的顾问资源,也很难保证他们能够按照统一的方法和方式展开工作,工作效果难以保证。

  那么,如何使培训和初始化的效果能够达到预期的目标?如何使实施工作能够按计划顺利推进?如何使他们接收统一标准和方法?那就是集中培训、集中初始化。

  即使不能进行完全的集中培训、集中初始化,最好能够分片集中,如果还不能分片集中,那至少要采用统一的方案、使用统一的方法、使用统一资料,并做好协调和统筹工作。

  (2)、统一核算方法、统一科目字典、统一报表格式

  统一的核算方法是规范集团财务管理基本要求,是规范集团财务管理流程、提高数据可比性、提高决策支持信息质量、提高集团财务管理工作质量和效率的基础工作。统一的科目字典是统一核算方法能够顺利执行的必要条件,是统一报表格式和取数公式的基础。统一个报表格式是提高集团对财务数据进行汇总、合并、分析等财务管理工作质量和效率的前提。

  可以说,没有统一的核算方法、统一的科目字典和统一的报表格式,是不可能提高企业财务管理质量和水平的。

  (3)、必须借助一把手的力量

  实际上,在集中培训、集中初始化的时候,大多数的人员都会将其视为一次外出旅游和休闲的好时机,对他们的管理,是非常困难的,也是非常棘手的。

  那么,如何对他们进行规范管理?如何让他们能够“听话”?除了制定严格的管理制度并严格执行以外,借助企业一把手的力量是最好的方式。一般经过一把手的训话,很多人员还是非常“听话”的,还是能够按照计划要求,完成各项本职工作。

  (4)、建立定时通报制度

  由于是多家兄弟单位在一起,无形中对各个单位也是一种压力,谁都不会希望在这件事情上、在这个时候落后他人。

  定时通报制度,是一个很不错的方法。所有的人都能看到在某相工作中,整体的进度如何,自己的进度如何,自己是最好的还是最差的,一目了然。这样,不仅能够鞭策落后的抓紧赶上,还能激励领先者继续努力。

  (5)、培养企业内部专家

  顾问对企业的了解,永远不如企业内部的人员;顾问对企业人员的指导,一般都不如企业内部自己人对自己人的指导那么确切,那么高效;顾问也不能一直在现场给客户进行指导,顾问离开以后,怎样给客户一个及时、有效的指导呢?

  因此,培养企业内部专家,是一个非常有效的途径。可以按照企业业务环节的不同,各个环节培养一名专家;也可以将有能力、有兴趣的企业人员培养成一名综合型人才。总之,集中精力,对企业内部专家进行指导和培训,再由内部专家对其他人员进行指导和培训,是一种省时、省事、省力,而且效果最好的集团企业财务管理信息化的实施策略。


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  • 本文由 发表于 2019年4月23日19:28:43
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