见证奇迹 十年ERP实施老手临危受命实录

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所属分类:CRM

当下一些经典老片,屡屡重拍,虽是老题材,但也火爆。

本人自上世纪末开始实施ERP,掐指算来已有十余年头(顺便声明一下:本人一直在应用企业从事ERP等工作,从没在IT公司工作过),带领自己的顾问团队,大大小小的ERP也干了不少,每战必胜,且从不需要ERP专业公司顾问的支持,对ERP的实施早已经没了新鲜感。

2008年夏,本人又接受了一家子公司ERP系统的任务。

实施ERP对我来说是老生常谈,但这次是否会玩个什么新题材、新花样呢?等到正式领命后才知道,本人所供职的公司异地收购了A制造公司,后者经营不善,长期停产,给我的任务是要在该公司恢复生产前完成实施。这对我来说要创造三个第一:第一次在并购企业实施、第一次在A产品制造行业实施、第一次要在3个月内完成实施。经过一番分析,我初步决定先了解该企业的发展背景和现状、了解产品结构和生产及工艺加工过程等行业特点。

一 始计篇

孙子曰:“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。”ERP也是这样----夫未战而先庙算。

2008年8月底,本人一到久违的N朝古都就被那着名的火炉天气蒸得汗流浃背,列位领导的热情程度就像室外的天气。

领导们详细介绍了公司的情况:该公司长期停产,人才流失严重,全公司千余员工,拥有本科学历者屈指可数;拥有的电脑陈旧,286机型竟然赫然在列。

随后,公司领导引领我们参观了生产车间、生产设备、办公场所,一片萧条、残破景象。参观中,霍然见到一“老爷”电脑,主机标牌荡然无存,但显示器“Energy Star”的标志却历历在目,想来虽够不上“286”,也一定是“Pentium”了,今个算是开了眼界了。

之后,我们分别找各负责人和业务骨干了解产品和业务情况,这些工作本无悬念,但因为要在3个月内完成,如果完全按照规范的实施方法论操作,需要在实施过程中确定物流编码方案和BOM建立和维护流程,那样的话,要等到猴年马月啊。我们只好按照“要事第一”原则,打破常规并越俎代庖了。所以,本人重点了解与产品数据有关的情况,目的是寻找建立BOM的模式和源头以及探求物流编码的方案。

了解到生产部技术组负责根据产品零部件明细表分解出采购件清单的消息后,本人眼睛一亮,这是不是BOM的源头呢?细细看来,数据差距很大。顺着数据来源来到技术部,发现技术部果然维护着一套基本满足要求、较为完整的产品结构清单,于是请技术部的工程师按照要求提前整理。不过,BOM乃产品数据,本应系研发人员辛勤劳动的成果,而现在却落到生产部人员手中,实在是分工不当。生产部技术组那几位老哥老姐,今后一定会被流程再造了,只好提前祝福他们能在3个月后找到合适的岗位。

通过与研发、生产管理、品质管理等相关部门领导和业务骨干沟通,本人发现国家有“A产品零部件编号规则”和“A行业标准件标准”,没想到A行业的标准化工作做得这么好,咱就“不折腾”了,就按照国家标准执行,其它一些没有的再按照国标延展一下。对比之下,其他一些企业在物料编码过程中动用大批人马设计出一套分类复杂、被赋予了广泛含义的编码体系,真是愚不可及。

有了物料编码原则和BOM的来源,本人心里就有了定数。

接下来就是建立项目实施小组了。在各部门领导参加的会上,本人介绍了项目实施的大致过程,让他们按照公司的要求推荐项目实施组成员并逐一面试。要求是各部门业务骨干,有一定学历、精力充沛,要年轻一些的。当时我不明白为什么加上最后一条,但也不便多问。

项目组成员确定后,其它就好办了,成立项目领导小组、项目实施小组、制订项目管理规定、制订实施计划、准备实施环境……林林总总,均按部就班。

此前,我邀请了公司一位高手XJ做我的副手,我们俩组成了项目顾问组。由于是内部实施,所谓的顾问组其实也就是项目实施组。

2008年9月8日,项目正式启动。在启动大会上,公司领导少不了一番对ERP的重要性的强调和具体的要求;扫视均作为各部门负责人和业务骨干的参会人员,总体感觉年龄偏老者居多,本人这才明白当时公司领导对项目组年龄提出特别的要求,同时不禁暗自发愁:他们该如何适应以后的ERP啊?!

至此,庙算之事已结,虽仍有未定因素,但胜负已见矣。

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